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Última actualización web: 03/07/2022

Feedback de 360º y satisfacción laboral: Una experiencia.

Autor/autores: Fernando Mansilla Izquierdo
Fecha Publicación: 01/03/2007
Área temática: Psiquiatría general .
Tipo de trabajo:  Conferencia

RESUMEN

El Feedback de 360° es una evaluación que recopila una amplia gama de opiniones como la del jefe, los compañeros, los subordinados, los clientes internos y externos o proveedores; así como amigos y familiares.

El trabajo en grupo sobre los resultados obtenidos en la Evaluación Feedback de 360º se realizó con una metodología combinada: por un lado, participativa y exploratoria y, por otro, directiva, y en el que se emplearon estrategias de generación de alternativas y se ofrecían orientaciones en habilidades sociales que mejora el nivel de satisfacción laboral.

Palabras clave: Feedback de 360º, Grupo, Satisfacción laboral

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Feedback de 360º y satisfacción laboral: Una experiencia.

Fernando Mansilla Izquierdo.

Jefe de la Unidad de Psicosociología Laboral 
Dirección General de Relaciones Laborales.  
Ayuntamiento de Madrid

PALABRAS CLAVE: Feedback de 360º, Satisfacción Laboral, grupo.

(KEYWORDS: 360 degree-feedback, Job Satisfaction, Group. )

Resumen

El Feedback de 360° es una evaluación que recopila una amplia gama de opiniones como la del jefe, los compañeros, los subordinados, los clientes internos y externos o proveedores; así como amigos y familiares. El trabajo en grupo sobre los resultados obtenidos en la Evaluación Feedback de 360º se realizó con una metodología combinada: por un lado, participativa y exploratoria y, por otro, directiva, y en el que se emplearon estrategias de generación de alternativas y se ofrecían orientaciones en habilidades sociales que mejora el nivel de satisfacción laboral.

Abstract

360 degree-feedback is an assessment that compiles an ample range of opinions like the one of the head, the companions, the subordinates, the internal and external clients or suppliers; as well as friends and relatives. The work in group on the results obtained in the 360 degree-feedback evaluation with a combined methodology: on the one hand with participation and exploratory, and by another director, and in whom strategies of development alternatives were used and directions in social skills were offered improved the level of job satisfaction.



Introducción

Aunque la percepción y evaluación que constantemente hacemos de nosotros mismos y de los demás, forma parte de nuestra vida cotidiana y determina el comportamiento social, el Feedback de 360º lo hace de un modo sistematizado.

El Feedback de 360° recopila una amplia gama de opiniones que tienen sobre algún trabajador personas como el jefe, los compañeros, los subordinados, los clientes internos y externos o proveedores; así como amigos y familiares (Dalessio, 1998). Estas opiniones que proceden de varios informadores es una experiencia real, fiable que hace reflexionar y que contribuye al desarrollo personal; y sirven de base para identificar necesidades de desarrollo, tanto a nivel individual como colectivo.  

El Feedback de 360º es una evaluación que se realiza de forma anónima por aquellos que conocen a una determinada persona.  

El feedback de 360º da información y por eso ejerce influencia en la conducta organizacional, porque la retroalimentación señala que la información que se refiere al desempeño que uno lleva a cabo en una tarea o trabajo, es un factor importante que influye en su aprendizaje, en el mantenimiento de los niveles de desempeño y la motivación del individuo para mejorarlo. Las personas pueden recibir información (retroalimentación) bien a través de una entrevista de evaluación del desempeño formal o bien de una manera informal en el curso de las interacciones diarias entre el superior y el empleado, entre el individuo y los clientes o entre compañeros (Wimer, 2002).

En el Feedback de 360º permite comparar la percepción que tiene una persona sobre sus competencias y su desempeño con la que tienen de esa misma persona aquellos con los que interactúa, y posibilita el análisis de las diferencias encontradas (Tornow y London, 1998). Se consnsigue con la utilización de esta herramienta obtener valoraciones diferentes sobre una misma persona, que pueden potenciar una visión más objetiva y fiable de las relaciones laborales lo que puede conllevar la elevación del nivel de satisfacción laboral. Porque el Feedback de 360º tiene la utilidad de mejorar el conocimiento de uno mismo y de incitar al desarrollo de nuevas competencias (Lévy-Leboyer, 2000).  

Por otro lado, se ha estudiado que uno de los factores componente del bienestar psicológico es la satisfacción laboral (Diener, 2000) y la relación existente entre el estado de bienestar psicológico como un buen predictor del rendimiento en el trabajo (Wright, Cropanzano, Denney y Moline, 2002).

Pero, hay dos aproximaciones al concepto de satisfacción laboral, la unidimensional: que se centra en la satisfacción laboral como una actitud hacia el trabajo en general; y la multidimensional que defiende que la satisfacción laboral está causada por diferentes condiciones y aspectos que pueden ser medidos separadamente: como la satisfacción con la supervisión, con la compañía, con los compañeros, con las condiciones de trabajo, con el progreso en la carrera, con las perspectivas de promoción, con el desarrollo personal y la satisfacción intrínseca general (Bravo, Peiró y Rodríguez, 2002).  

La satisfacción laboral se suele definir como un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona (Locke, 1976): También se ha visto como una respuesta emocional o afectiva hacia el trabajo (Muchinsky, 1993). Incluso se ha señalado que es una actitud generalizada ante el trabajo (Beer, 1964). En todo caso, es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo (Bravo, Peiró y Rodríguez, 2002), y con los tres componentes básicos de las actitudes: cognitivo, afectivo y conductual (Arnold, Robertson y Cooper, 1991).


Muestra

La muestra de participantes estaba compuesta por 14 sujetos, es decir, la totalidad de trabajadores de un Departamento del Ayuntamiento de Madrid, de los cuales 9 eran mujeres y 5 varones. El rango de edad de la muestra osciló entre 25 y 54 años. Y la mayoría están casados y tienen estudios superiores (TABLA I).

 


TABLA I. Características sociodemográficas de la muestra n=14


En el segundo pase del cuestionario de satisfacción 3 meses después , el n de la muestra fue el mismo de 14 participantes, es decir, el 100 % de la muestra original.

Medidas e Instrumentos

Escala General de Satisfacción Laboral (Overall Job Satisfaction Scale) (Warr, Cook y Wall, 1979) (INSHT, 2002).

Se trata de una escala tipo Likert con 7 alternativas de respuesta que va de “muy insatisfecho” a “muy satisfecho”. Contiene 15 ítems, que enfocan medidas multidimensionales y unidimensionales. Y permite la obtención de tres puntuaciones: Satisfacción General, Satisfacción Extrínseca y Satisfacción Intrínseca.

La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores: intrínsecos y extrínsecos de las condiciones de trabajo. La teoría bifactorial de Herzberg, afirma que los factores intrínsecos son los que generan la satisfacción laboral y los factores extrínsecos son aquellos que tienden a reducir la insatisfacción laboral (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959 ).

Así, la Subescala de Satisfacción Intrínseca aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, el trabajo en sí mismo considerado, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc.  

Y la Subescala de Satisfacción Extrínseca indaga sobre aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, la supervisión, las relaciones interpersonales las condiciones físicas del trabajo, etc.  

Feedback de 360º (Lévy-Leboyer, 2000). El Feedback de 360º es una evaluación en la que se valoran conductas, habilidades y competencias de individuos, a través de preguntas, afirmaciones, comentarios y sugerencias con el objetivo de determinar las áreas en que necesita desarrollarse el individuo.

Para poder realizar el Feedback de 360º se elaboró un cuestionario base, en función de entrevistas que se realizaron al personal de la entidad y con el apoyo del procedimiento propuesto por Van Velsor (Van Velsor, Leslie y Fleenor, 1997).

El cuestionario definitivo derivó de la descripción del puesto de trabajo, en la que se listaron las tareas y se calificó el grado de conocimientos, habilidades y conductas necesarias para un correcto desempeño.  

Por otro lado, como método de evaluación, es mucho más justo, equitativo y más transparente que otras formas de evaluación y apreciación más tradicionales.

La aplicación del Feedback de 360º implica que no se valoran solamente los aspectos que ve el superior jerárquico, sino que se plasman los aspectos del mismo sujeto y los que observan otros miembros de la red laboral.  

El Feedback de 360º aplicado, fue adaptado y confeccionado por nosotros y constó de 7 ítems que describen conductas específicas y observables sobre organización, motivación, participación información, toma de decisiones, resolución de conflictos y comunicación; con una puntuación global en cada ítems que oscila entre el 1 y el 5.


Procedimiento

Los participantes cumplimentaron la escala General de Satisfacción Laboral (Overall Job Satisfaction Scale).  

A la semana se les administró el Feedback de 360º, poniendo como Sujeto central el Adjunto al Departamento, y por tanto estableciendo los niveles de Sujeto (Adjunto al Departamento), Jefe (Jefe de Departamento) y Subordinados. Y siguiendo las etapas para la implantación del Feedback 360º: Evaluar la adecuación de la cultura organizacional existente, Conseguir el apoyo y la comprensión de la organización, Identificar los objetivos, Organización de un ensayo piloto y Conocer la filosofía del Feedback de 360º.  

Después se les presentó los resultados del Feedback de 360º, para ello se les reunió en grupo a todos los participantes durante 4 semanas, a una sesión por semana con una duración de una hora y media cada sesión.  

El grupo fue conducido por un coordinador, con una metodología combinada: por un lado participativa y exploratoria, y por otro directiva. En las sesiones se emplearon estrategias de confrontación de experiencias, generación de alternativas y se ofrecían orientaciones en habilidades sociales. Además se reflexionaba sobre cómo cada uno de los miembros realizaba las criticas, cómo se tomaban las decisiones laborales y cómo se resolvían los problemas en el trabajo.

A cada miembro del grupo se le dio la consigna de ir valorando item por item su opinión y la de los demás. Y de ir sacando a la luz los incidentes críticos (descripción de forma detallada de una situación que considere importante para explicar las relaciones interpersonales) de los que había sido testigo y considera pertinente en el tema que se estaba tratando. Esta información puesta en una situación grupal, y que en muchas ocasiones procede de varios observadores, se transforma en una experiencia que incita a la reflexión en ese contexto y contribuye al desarrollo personal.

En el grupo la confrontación de experiencias sobre los diversos temas posibilita una situación abierta y un campo donde pueden emerger los comportamientos negados por la persona que en sus relaciones habituales permanecen ocultos. Además se puede facilitar un cambio de identificaciones que permita comprender la pauta de comportamiento de cada miembro.  

Esto ocurre porque se dispone de un tiempo y espacio donde se pueden ventilar los conflictos. De modo, se pueden compartir temores, deseos y esperanzas.

El grupo gira alrededor de la necesidad de apoyarse entre los miembros, de manera que se constituyen como un conjunto de personas que comparten algunos problemas similares. Además pueden valorar y comparar su modo de actuar con el de los otros miembros del grupo.

En el grupo no se pretende alcanzar soluciones utópicas sino más bien generar un clima de confianza y comunicación, donde pueda admitirse un cambio de actitud estable.

Por último se les administró el mismo escala General de Satisfacción Laboral (Overall Job Satisfaction Scale) a los 3 meses.

Resultados

Con arreglo a la escala General de Satisfacción Laboral antes del Feedback de 360º los sujetos se distribuían como: 1 muy insatisfecho, 4 insatisfechos, 2 moderadamente insatisfecho, 2 ni satisfecho ni insatisfecho, 4 moderadamente satisfecho, 1 satisfecho y 0 muy insatisfecho (Gráfico 1).

 


GRAFICO 1


Además antes del Feedback de 360º en la Subescala extrínseca el nivel de satisfacción era del 57% y la intrínseca del 43% (Gráfico 2).

 


GRAFICO 2


Y el Feedback de 360º arrojó las puntuaciones entre el 1 y el 5, de las que podemos observar que las puntuaciones que se otorga a sí mismo el Sujeto en todas las dimensiones (Organiza, Motiva, Hace Participar, Distribuye Información, Toma Decisiones, Resuelve Conflictos y Escucha y Dialoga) son las más altas, seguidas por las calificaciones del Jefe y siendo los Subordinados quienes otorgan las puntuaciones más bajas (Tabla II) (Gráfico 3).

 


TABLA II. Puntuaciones en el feedback de 360º



GRAFICO 3


Y después del Feedback de 360º y de las sesiones de grupo, los sujetos se distribuían como: 0 muy insatisfecho, 2 insatisfecho, 2 moderadamente insatisfecho, 1 ni satisfecho ni insatisfecho, 5 moderadamente satisfecho, 3 satisfecho y 1 muy satisfecho (Gráfico 4).

 


GRAFICO 4


Además después de Feedback de 360º en la Subescala extrínseca el nivel de satisfacción era del 39% y la intrínseca del 61% (Gráfico 5).

 


GRAFICO 5


Discusión

A pesar de algunos estudios contradictorios sobre la repercusión del Feedback de 360º en los trabajadores (Brutus y Gorriti, 2005), los resultados obtenidos en esta experiencia grupal indican que existe un elevado impacto del feedback de 360º en la satisfacción laboral; ya que por un lado, se ha señalado que el Feedback de 360º produce en los participantes: voluntad de cambiar, motiva a los que reciben evaluaciones positivas y da ganas de recibir mas evaluaciones (Seifert, McDonald y Yulk, 2003).  

Y además valoriza a los subordinados, mejora la comunicación entre niveles jerárquicos y colegas, y hace evolucionar la cultura organizacional (Lévy-Leboyer, 2000). Por otro lado, el grupo muestra que a los 3 meses el nivel de Satisfacción Laboral se ha incrementado, si bien es cierto que el n de la muestra no permite establecer significación a nivel estadístico.

De acuerdo con los resultados obtenidos, se puede afirmar que el conocer lo que los demás piensan de nosotros es positivo porque esa información permite entender mejor el comportamiento de los demás con nosotros y reflexionar sobre el nuestro.

Con respecto a la Subescala de Satisfacción Extrínseca y a la Subescala de Satisfacción Intrínseca indican que antes del Feedback de 360º, los factores intrínsecos que incrementan la satisfacción eran menores y los factores extrínsecos que reducen la satisfacción eran mayores. Después del Feedback de 360º se produjo un cambio, así los factores intrínsecos aumentaron y se redujeron los factores extrínsecos, que son los que previenen la insatisfacción.

Cabe señalar que se han estudiado como antecedentes de la satisfacción laboral: el establecimiento de metas (Griffin y Bateman, 1986), el diseño del puesto (Melamed, Ben-Avir, Luz y Green, 1995), los sistemas de recompensas (Welbourne y Cable, 1995), las características organizacionales (Brass, 1981), el liderazgo (Podsakoff, Todor, Grover, 1984), la participación en la toma de decisiones (Wagner 1994), el perfil sociodemográfico (Bedeian, Ferris y Kacmar, 1992) y los rasgos de personalidad (Necowitz y Roznowski, 1994).

Sin embargo la aplicación del Feedback de 360º y la creación de un espacio grupal y tiempo en el que se posibilite la comunicación abierta (vertical y horizontal) sobre la relaciones interpersonales mejora la satisfacción laboral y el estilo de comunicación organizacional. Y, por tanto, por un lado, la aplicación del Feedback de 360º genera un incremento de la satisfacción laboral. Y por otro lado, quizá se comprueba la correlación entre la afectividad positiva y la satisfacción laboral (Snyder y López, 2006).

De manera, que aunque se tiende a pensar que una buena relación interpersonal en el trabajo es aquella en la que no hay discrepancias entre los trabajadores, lo lógico es que como en otras las relaciones humanas haya divergencias entre los compañeros y entre los subordinados y los jefes, porque se pueden tener visiones distintas acerca de los objetivos, tareas, procedimientos, expectativas. . . Pero si se establece entre los trabajadores una actitud de respeto (tener en cuenta las creencias y sentimientos de los demás), comprensión (aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones, sus necesidades, debilidades y características personales) cooperación (unir los esfuerzos hacia el mismo objetivo) y cortesía (mantener un trato amable y cordial ) se conseguirá una atmósfera laboral de comprensión y de armonía que facilitará la solución de cualquier conflicto interpersonal y favorecerá un buen clima laboral.


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