El liderazgo y su relación con la productividad de las empresas.

El liderazgo y su relación con la productividad de las empresas.
FUENTE: PSICOLOGIA.COM. 2003; 7(2)

José Luis Torres Bernal.
E-mai: jltorresb@yahoo.com
[artículo especial] [25/9/2002]

Antecedentes históricos.
Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basaban esencialmente en un intento por identificar las
características o rasgos que poseen los líderes. Empezando con la teoría del "gran hombre", en el sentido de que
los líderes nacen y no se hacen, idea que data de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado
de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de diversos líderes. La teoría del "gran hombre" ha
perdido mucha de su aceptación por el nacimiento de escuelas conductístas de Psicología, que las personas no
nacen con otras características físicas que no sean las heredadas y quizás tendencias a una buena salud.
Se han realizado diversos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill descubrió que varios investigadores
identificaron cinco rasgos físicos relacionados con la habilidad del liderazgo (como energía, apariencia y estatura),
cuatro rasgos de inteligencia y habilidad, dieciséis rasgos de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo
y auto confianza ), seis características relacionadas con la tarea (impulso por el logro, persistencia e iniciativa) y
nueve características sociales (como cooperación, habilidades interpersonales y habilidad de administración).
Edwin Ghiselli señaló importantes correlaciones entre la eficiencia del liderazgo y los rasgos de inteligencia,
habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo e individualidad en la manera de hacer el trabajo. Al
mismo tiempo, una inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la eficacia del líder. En otras palabras, el
nivel de inteligencia de un líder no debe ser demasiado diferente de los subordinados. Sin embargo, en general el
estudio de características de los líderes no ha sido un enfoque totalmente útil para explicar el liderazgo. No todos
los líderes poseen la totalidad las características y muchos que no son líderes podrían poseer la mayoría de todas
ellas. Por otra parte, el enfoque de los rasgo no representa una guía sobre qué grado de cualquier rasgo debe
tener un líder. Ademas, las decenas de estudios que se han realizado no coinciden, en cuales rasgos son del
liderazgo o cual es la relación con las instancias reales de liderazgo.
La mayoría de los rasgos son en realidad patrones de conducta. En la medida que aumento el desencanto con el
sistema del "gran hombre" y las características para entender el liderazgo, la atención se centró en el estudio de
situaciones y la idea de que los líderes son producto de situaciones. Se han realizado un gran número de estudios
con base en la idea de que el liderazgo está firmemente afectado por la situación de la que emerge el líder y en la
que opera.
El que sea un enfoque persuasivo está demostrado con el surgimiento de Hitler en Alemania en la década de 1930,
el surgimiento de Mussolini en Italia, la prominencia de Franklin Delano Roossevelt en la gran depresión de la
década de 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Tse Tung en China en el periodo posterior a la segunda
guerra mundial.

Este enfoque del liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del
seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a aquellos que se consideran ( con razón o
equivocadamente ) que les ofrece los medios para cumplir sus deseos y hace cosas, o emprende programas
diseñados para cumplirlos.
A nivel nacional podemos retomar las ideas del Lic. Sergio Hernández y Roguez que nos dice que el líder actual
debe entender "que las personas no se integran solo por necesidad económica a las empresas, sino buscan
también la auto realización, esta la encuentran compartiendo experiencias y gozando las vivencias cotidianas. Al
relegar a un empleado se afecta su naturaleza social y su creatividad. la empresa, los jefes directos deben
involucrar a su personal en la misión de la acción colectiva y brindarle el placer de servirle a la sociedad."

Es imposible que alguien sea un trabajador productivo sin haberlo sensibilizado del fin social que persigue la
empresa. Los líderes deben conocer el comportamiento humano para sacar a la superficie la inspiración y la
creatividad de su equipo y hacerlo consciente de que ningún obstáculo debe romper la atención en su trabajo.
La empresa es creada por fuerzas humanas y las refleja en los productos o servicios de la misma. El talento y la
productividad del personal no es un milagro que cae del cielo de repente, sino el fruto de la disciplina y atención
dedicada por él y por su líder a su desarrollo más que a su productividad, la cual viene sola potencializada como
efecto del mismo.
En Zacatecas cuando hablamos del tema del liderazgo empresarial generalmente tenemos que hacer mención de
alguna empresa o institución publica ya que, nuestro estado no es muy favorecido por inversiones de la empresa
privada. Es justo mencionar que en realidad son pocas las empresas publicas que tienen un seguimiento constante
de programas de trabajo referentes al liderazgo, pero la que se distingue por tener un mayor numero de cursos y
programas sobre este tema es el Instituto Mexicano del Seguro Social.
Para el IMSS es importante que sus líderes estén conscientes de que toda organización necesita ser dirigida
correctamente para poder funcionar, ahora bien no basta que una persona cuente con la asignación formal de
dicha función sino que requiere entrenarse y desarrollar una serie de capacidades para ejercer de manera efectiva
la conducción de su grupo.
Esto es necesita convertirse en un líder, en una persona cuyo comportamiento influye en las personas que la
rodean y que por tanto es objeto de reconocimiento y respeto tal que hace de los demás, seguidores de sus ideas
e indicaciones.

El liderazgo es considerado generalmente como una de las funciones clave de la administración y como tal ha sido
sujeto a investigaciones considerables.
Los líderes no nacen se hacen y deben por consiguiente, conocer métodos eficaces para resolver problemas y tener
habilidad para relacionarse y comunicarse con los diferentes tipos de personas, así como saber manejar diferentes
situaciones.
El IMSS pretende promover estos conceptos a través de cursos específicos como el de liderazgo, Mejora continua,
círculos de calidad, entre otros.
¿Que pretende el IMSS con estos cursos?. Intenta que el líder conozca algunos aspectos teórico-prácticos acerca
de los factores que ha de considerar para manejar un liderazgo efectivo en su grupo de trabajo y favorecer el
desarrollo y la productividad del mismo.

Planteamiento del problema.
En nuestro país existe una cantidad importante de empresas públicas y privadas que requieren de un liderazgo
eficiente y comprometidos con la función trascendental que se les ha encomendado. En México la empresa pública
es campo fértil para analizar el fenómeno del liderazgo. Pues en éstas instituciones se presentan en distintas
formas como el liderazgo es otorgado y asumido; otro factor digno de ser tomado en cuenta es la tipología del
líder, pues es comprensible que el desempeño de éste va a estar atado a situaciones como:
a) si el individuo es un líder autócrata o demócrata,
b) si es un líder natural o impuesto,
c) si es un líder con iniciativa o dependiente
Todos estos fenómenos se reflejaran de manera directa en cómo el líder maneja su estatus de poder. El manejo
adecuado de éste factor se verá reflejado en todos ámbitos y funciones que el líder tiene que realizar, tanto con
sus superiores como con sus subordinados y en relación directa con la productividad de la empresa.

Justificación.
1.- "En la actualidad, las empresas conceden gran importancia a la identificación y adiestramiento de directivos a
todos los niveles de su jerarquía, desde supervisores hasta presidentes. En efecto gran parte de la selección y
capacitación está dedicada al liderazgo; el éxito o fracaso depende, en gran medida, de la calidad de los directivos.
En opinión de algunos analistas, la diferencia fundamental entre una empresa próspera y otra raquítica, se debe al
liderazgo. Todos los tipos de organizaciones, negocios e industrias, instituciones gubernamentales y militares,

universidades y hospitales, admiten, sin excepción, la importancia de la función directiva .
Las investigaciones demuestran que la mitad de las nuevas empresas fracasan en los dos primeros años de
existencia y apenas un tercio logran sobrevivir cinco años.
En la generalidad de los casos, ello se debe a un liderazgo deficiente. He aquí la manera tan enérgica con la que el
presidente del Consejo Administrativo de la General Electric plantea el problema.
De todas las consideraciones que afectan el futuro de un negocio, el liderazgo es hoy el factor más decisivo y
quizás resulte ser el único. Nunca podrán resolverse los problemas futuros con dinero solamente. el mundo del
futuro será el reino de la tecnología y los recursos económicos, pero sólo el ser humano podrá darle sentido. El
hombre que planea, crea, que toma decisiones y que administra.
Así pues, no es extraño que las negociaciones dediquen tantos esfuerzos a la búsqueda de nuevos métodos de
selección de gerentes y ejecutivos y que, una vez reclutados los más idóneos, procuren sacarle el mayor provecho
posible.
Dada la gran estimación que se les tiene, les ofrecen incentivos para que acepten la oferta de trabajo y
permanezcan en ellos, al saber opciones de acciones y otras prestaciones muy lucrativas cuentas generosas de
gastos y oficinas decoradas a todo lujo.
El Psicólogo desempeña una función de primer orden en el liderazgo. Además de dirigir el trabajo de selección y
adiestramiento, ha realizado desde antes muchas investigaciones sobre aspectos del liderazgo, como los rasgos de
jefes eficientes e ineficientes, consecuencia de los diferentes estilos de liderazgo, métodos para tomar las
decisiones más adecuadas. La calidad de liderazgo actual, las investigaciones y aplicaciones prácticas de los
psicólogos.
Todo cuanto afecta al futuro y suerte de su empresa, también lo afectará a usted; el líder no representa una
excepción. Sin importar el nivel del puesto, la calidad del liderazgo influirá en usted todos los días. Mientras no sea
presidente de la compañía, recibirá órdenes y tendrá que obedecerlas.

De la eficiencia con que un líder cumpla sus obligaciones dependerá la motivación del empleado, sus esperanzas y
hasta la capacidad de ejecutar su trabajo.
Por lo demás, como casi todos los egresados de universidades, la mayoría de los lectores ocuparán cargos
directivos, pues las empresas empiezan a llenar los puestos de mayor responsabilidad con los que terminan su
educación superior. La eficacia con que cumpla sus obligaciones gerenciales decidirá el sueldo, el rango y el
sentido de autoestima personal."
2.- "Los psicólogos académicos y organizacionales llevan décadas estudiando la índole del liderazgo. Quieren
definirlo y también desean descubrir que hace que algunos sean mejores jefes y otros fracasen en esa función.
Al inicio, los problemas de delimitar los rasgos del líder se antojan sencillos. Después de todo, en la generalidad de
las situaciones no plantea problema precisar quiénes son buenos jefes y quiénes no lo son. Al parecer lo único
necesario era que el investigador midiera los rasgos de uno y otros para ver en qué diferían.
Este enfoque de rasgos procuró investigar las características que los jefes eficientes mostraban en mucho mayor
grado que los ineficientes. Por ejemplo si se observaban altas puntuaciones en la escala de la media extraversión y
que, en cambio los segundos recibían puntuaciones bajas, podría extraerse la conclusión de que los primeros son
extrovertidos. Sería, entonces, necesario preveer la capacidad directiva a partir de la calificación conseguida en la
escala de extraversión, en combinación con escalas que miden otros rasgos distintivos de un buen líder, que
diferenciaban los líderes buenos de los que no lo son.
Por tanto, el enfoque de los rasgos se encuentra en las cualidades personales del jefe. Se prescinde en absoluto de
las circunstancias y la situación en que se cumple dicha función. De ahí que no es necesario estudiar la situación
del liderazgo; si esta capacidad depende de los rasgos personales, el que los tenga en la combinación adecuada
será excelente líder en cualquier circunstancia.
Este enfoque se basa en el sentido común por concordar las ideas tan difundidas de que algunos son jefes natos;
están dotados con cualidades especiales que hacen que la gente los siga. Sin embargo la investigación psicológica
no apoya este postulado. En general, el dato más constante, al cabo de más de cincuenta años de trabajos
dedicados a este enfoque es el siguiente, que parece de no existir un conjunto universal de rasgos que distingan al
jefe eficiente del ineficiente.

Ni siquiera una sola característica logra discriminar entre ambos en todas las situaciones. ¿Por qué? sencillamente
porque el buen jefe, en determinada situación, fracasa rotundamente y en otra puede tener un exito rotundo. De
ello se deduce que esta capacidad no es un conjunto de cualidades, rasgos o conductas previsibles. La eficacia
directiva no depende tanto de las características del individuo, si no de la índole de la situación en que debe
ejercer esta cualidad y de la personalidad y necesidades de los seguidores.

Cuando los psicólogos se dieron cuenta de ello, adoptaron el enfoque situacional en su investigación del liderazgo.
Esta concepción se centra en las interacciones dinámicas entre líderes y seguidores. Se ocupa de las necesidades
de los segundos y del problema o misión que les aguarda. Desde este punto de vista, el liderazgo representa un
proceso dinámico, en otras palabras, las capacidades, características y conductas esenciales para un buen
liderazgo, cambian conforme a las tareas y objetivos del grupo o las necesidades de los seguidores. Por ejemplo,
un negocio recién establecido requerirá un tipo de liderazgo distinto al de una empresa que lleva años de
existencia tranquila y próspera. Lo que se necesita para el éxito en una situación no siempre basta alcanzarlo en
otras. A veces tales capacidades resultan contraproducentes.
Los requisitos de liderazgo cambian en una misma situación conforme transcurre el tiempo y van necesitándose
nuevos valores y perspectivas. La flexibilidad es otro factor que excluye la posibilidad de descubrir un grupo de
características que permitan predecir el rendimiento del líder en todas las circunstancias.
En los últimos años, los psicólogos han enfocado sus investigaciones en la conducta directiva, explorando no sólo
la personalidad sino también las actividades del líder.

¿Hay una distinción conductual entre el líder eficiente y el ineficiente? ¿Qué aspectos de su labor les ayudan a
lograr buenos resultados? .
La conducta directiva se analiza de la siguiente manera. El psicólogo reúne generalmente mediante entrevistas,
ejemplos de liderazgo eficiente e ineficiente en el campo laboral. Cada ejemplo es juzgado después por un grupo
de expertos que determinan su eficacia o ineficacia. A partir de tales apreciaciones, los ejemplos se ponen en una
escala en términos cuantitativos y se elabora un cuestionario relativo a la conducta. Este se aplica después a los
subordinados, que indican los comportamientos mostrados por sus superiores.
Un programa de investigación que se sirvió de este enfoque incluyó 1,800 muestras que fueron sintetizadas en un
cuestionario de 150 conductas específicas. Una vez preparado y validado el cuestionario, resulta mas fácil evaluar
los actos de un líder en particular, y puede compararse con los de otros. La escala indica, además, cuáles
conductas son más deseables o adecuadas para un trabajo, departamento o grupo de trabajo. Así pues, los líderes
actuales y futuros pueden ser adiestrados para realizar conductas eficaces y eliminar las inapropiadas.
El enfoque situacional del estudio del liderazgo se funde en la hipótesis de que es posible adiestrar a un líder para
que dé un rendimiento satisfactorio. Y en esto se opone el enfoque de rasgos, pues este establece que el líder nace
con las cualidades a las cuales debe su eficiente función; y por el contrario quienes carecen de ellas no pueden
cumplir bien la función directiva.

El enfoque de rasgos no ha sido abandonado por completo. Aunque los psicólogos ya no buscan capacidades
directivas generales, siguen explorando los rasgos personales del líder en situaciones completas. Y así la búsqueda
de tales cualidades se efectúa dentro del concepto de la situación e índole de los seguidores. Gracias a este
planteamiento, un poco más restringido, se han descubierto las características y habilidades que caracterizan a un
buen líder.
En conclusión, sus conductas y cualidades, las características de los seguidores y la naturaleza de la situación en
que interactúan unos y otros, son aspectos individuales, pero interdependientes en el proceso de liderazgo. Hay
que analizarlos todos si queremos estudiar y entender su naturaleza y exigencias." 3
°R.C. Miljus "efective Leadreship and motivation of human resourees" Pg. 287
*B.A. Fleishman "The description of supervisions" Jornal of applied Psycholog Pg 561

Marco teórico.
°Existen varias teorías sobre la conducta y estilo de liderazgo sin embargo no todas son compatibles con nuestro

trabajo, se analizaran una serie de teorías en las que se encuentran:
1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad,
2) los cuatro sistemas de administración de likert,
3) la rejilla gerencial y
4) el liderazgo que incluye los diversos estilos, que van desde un uso máximo a uno mínimo del poder y la
influencia,
5) La teoría de gran hombre, entre otras.
Estilos basados en el uso de la autoridad.
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo las clasificaron con base en la forma en que los
líderes utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos básicos. El autocrático se define como aquel
que ordena y espera el cumplimiento, que es dogmático y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar
recompensas y castigo. El líder democrático o participativo consulta con los subordinados en torno a acciones y
decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder se considera desde la persona que no actúa sin
escuchar antes la opinión de los subordinados, hasta quien tomo las decisiones, pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.
El tercer tipo de líder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de
independencia, o rienda suelta, en sus operaciones, esos líderes dependen en gran medida de los subordinados
para fijar su propias metas y los medios para alcansarlas, y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los
seguidores al proporcionarles información y actuando primordialmente como un contacto con el medio externo del
grupo.
Existen variaciones dentro de esta clasificación sencilla de estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos son
considerados "autócratas benévolos". Aunque escuchan las opiniones de los seguidores antes de tomar una
decisión, la decisión es suya. Están dispuesto a escuchar y considerar las ideas e inquietudes de los subordinados,
pero cuando hay que tomar una decisión es posible que sea más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que apoya. Los líderes de esta categoría es posible que no sólo
consideren que su trabajo es sólo consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino
también hacer lo posible por apoyarlos en el cumplimiento de sus deberes.
El uso de un estilo dependerá de la situación. Un líder podría ser altamente autocrático en una emergencia; es
difícil imaginar a un jefe de bomberos realizando una junta prolongada con sus subalternos para estudiar la mejor
forma de combatir un incendio. Los líderes podrían ser autocráticos también cuando son los únicos que tienen la
respuesta a ciertas preguntas.

Un líder podría obtener considerable conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas afectadas al
consultar a los subordinados, al desarrollar objetivos verificables en sistemas de administración por objetivos
verificables quedo claro que esto era cierto. Además, un líder que trata con un grupo de científicos en investigación
podría darles absoluta libertad para desarrollar su investigación y experimentos, sin embargo, el mismo líder
podría ser un tanto autocrático al aplicar una regla relativa a los trajes protectores que deben usarse cuando
trabaja con algunas sustancias químicas peligrosas.

Los cuatro modelos de administración de Likert:
El profesor Rensis Likert y sus colegas en la Universidad of Michigan, han estudiado los esquemas y estilos de
líderes durante tres décadas. A lo largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas ideas y enfoques que
son importantes para entender la conducta del liderazgo. Considera que un líder eficaz está fuertemente orientado
hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener todas las partes funcionando como una
unidad. Todos los miembros del grupo incluyendo al líder adoptan una actitud de apoyo en la que comparten
necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas de todos. Debido a que se refiere a las motivaciones
humanas, Likert considera que este enfoque es la manera mas eficaz de dirigir un grupo.
Como normas de la investigación y la clasificación de sus conceptos, Likert ha sugerido cuatro sistemas de
administración. La administración del SISTEMA I se describe como "explotadora-autoridad" son líderes muy
autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motiva al personal mediante el temor y el castigo con
recompensas ocasionales, realizan una comunicación de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a la
cumbre.

EL SISTEMA 2 se denomina "benevolente-autocrático", estos líderes tienen una confianza relativa en los
subordinados, motivan con recompensas y algo de temor y castigo, permiten cierta comunicación hacia arriba,
solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten la delegación en la toma de decisiones pero con
un estricto control.
A la administración del SISTEMA 3 se le conoce como "de consulta", estos líderes tienen una confianza sustancial
pero no total, en los subordinados, generalmente tratan de utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de
recompensas para motivar con castigos ocasionales y algo de participación, realizan un flujo de comunicación de
arriba a abajo y viceversa, toman decisiones de política y generales en la cumbre al tiempo que permiten que las
decisiones específicas se tomen a niveles más bajos y actúan consultando en otras formas.

Likert consideró que la administración del SISTEMA 4 es la más participativa de todas y la llamó "participativa de
grupo", los líderes de esta conducta tienen confianza absoluta en los subordinados en todos sentidos, siempre
aceptan ideas y opiniones de los subordinados y las utilizan constructivamente, ofrecen recompensas económicas
con base en la participación en el grupo y apoyo en áreas como fijación de metas y evaluación del avance hacia las
metas, práctica mucho la comunicación hacia arriba y hacia abajo y con los colegas, alienta la toma de decisiones
en toda la organización y, por lo demás, operan entre sí y con sus subordinados como grupo.
En general, Likert determino que aquellos líderes que aplican el enfoque del SISTEMA 4 a sus operaciones tenían
mayor éxito como líder. A demás señaló, que los departamentos y compañías administradas mediante él eran más
eficaces en la fijación de metas y su consecución, y generalmente eran más productivas. Atribuyó su éxito
esencialmente al grado de participación y al nivel en el que se mantenía la práctica de apoyar a los subordinados.
Aunque existe un considerable apoyo para la teoría del SISTEMA 4 hay quienes lo han criticado. El centro de
investigación de esta teoría está en grupos pequeños, pero el análisis frecuentemente se extrapola y aplica a la
organización total. Además, la investigación ha sido realizada primordialmente a niveles organizacionales más
bajos y podría no estar sustentada cuando se separan los datos de los líderes de alto nivel. Likert y sus colegas se
dieron cuenta de la necesidad de claridad en las definiciones de papeles, pero al mismo tiempo sugieren, por
ejemplo, la departamentalización matricial que generalmente aumenta el conflicto de papeles y la incertidumbre.
Debido al enfoque de los hombres del SISTEMA 4 se aplican cuando las compañías son rentables, los resultados
atribuidos al método de encuesta de retroalimentación podría deberse en realidad a la prosperidad general de la
empresa. Por tanto, de la impresión de quienes evalúan las teorías del SISTEMA 4 deben tener en cuenta las
circunstancias que la rodean. Para el líder, esto significa que los beneficios atribuidos a la teoría de ese sistema
deberán ser vistos con precaución".

Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilo de liderazgo es la rejilla gerencial, a partir de
investigaciones previas que mostraban la importancia de que un líder se preocupara tanto por la producción como
por el personal, Blake y Mouton diseñaron un dispositivo
más útil para este fin.
Las dimensiones de la rejilla. La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por el personal y preocupación por la
producción. Como han señalado Blake y Mouton, se uso la frase "preocupación por" se refiere a "la forma" en que
les interesa el personal, y no cuestiones como " cuanta " producción les interesa obtener a partir de un grupo.
°R.Likert y J.G. LIKERT " New of managing conflict"
La "preocupación por la producción " incluye actitudes de un supervisor hacia gran variedad de cosas, como la
calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, calidad de
los servicios del staf, la eficacia en el trabajo y el volumen de la producción.
La "preocupación por el personal" casi siempre se interesan en un sentido amplio, incluye elementos como el grado
de compromiso personal con el logro de estas metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la
asignación de la responsabilidad con base en la confianza más que la obediencia, crear buenas condiciones de
trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos. Propuestos por los investigadores Blake y Mouton reconocen que existen cuatro
extremos de estilo.
El estilo 1.1 (llamado "administración empobrecida"), los líderes se preocupan muy poco por las personas y la
producción y tienen una participación mínima en sus puestos; en todos sentidos, han abandonado sus posiciones y

solamente pasan el tiempo o actúan como mensajeros que trasmiten a los superiores de los subordinados.
En el otro extremo están los líderes 9.9 quienes proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia
el personal como a la producción. Son los verdaderos "líderes de equipo", capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos.
Otro estilo de administración 1.9 denominado "administración de club campestre" por algunos) en la que los
líderes tiene muy poca o ninguna preocupación por la producción, pero le interesa el personal. Promueven un
medio en que todos se sientan relajados, amistosos y felices y a nadie le interesa realizar un esfuerzo coordinado
para alcanzar los objetivos de la empresa.

En tanto el otro extremo están los líderes 9.1 (en ocasiones llamados "líderes autocráticos de tarea" ), a quienes
les interesa solamente el desarrollo de una operación eficaz, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y que son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo.
Utilizando estos cuatro extremos como punto de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo de liderazgo puede
ubicarse en alguna parte de la rejilla.
Es claro que los líderes 5.5 tienen una preocupación medida por la producción y por el personal. Obtienen una
moral y producción adecuada, no sobresaliente, no fija metas demasiado elevadas y es posible que tengan una
actitud un tanto benevolente autocrática hacia el personal.
La rejilla gerencial (administrativa ) es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos de administración.
Sin embargo, no dice por qué un líder cae un una u otra parte de la rejilla. Para conocer estos, hay que analizar las
causas subyacentes, como la personalidad del líder o de los seguidores, la habilidad y capacidad de los líderes, el
medio de la empresa y otros factores situacionales que influyen en la forma en que actúan los líderes y sus
seguidores.

El liderazgo como un continuo
La adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias fue caracterizada de manera adecuada por
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt quienes desarrollaron el concepto de un continuo de liderazgo.
consideran que el liderazgo implica una variedad de estilos, que van desde el que está altamente centrado en el
jefe al que está muy centrado en los subordinados, por lo tanto, en lugar de seguir una opción entre dos estilos de
liderazgo (autoritario o democrático), este enfoque ofrece una gama de estilos, sin afirmar siempre que uno es el
correcto y el otro esta siempre equivocado.
La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.
Tannenbaum y Schumidt consideraron que los elementos más importantes que pueden influir en el estilo un líder a
lo largo de un continuo son:
1. las fuerzas que operan en la personalidad del líder, incluyendo sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinación hacia estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas;
2. Las fuerzas de los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidad, su conocimiento y experiencia,
su tolerancia de la ambigüedad y otras) que afectarán a la conducta del líder y
3. Las fuerzas de la situación, como los valores y tradiciones de la organización, que tan eficazmente trabajan los
subordinados como una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad para ser delegada con seguridad,
así como la presión de tiempo.
Al revisar en 1973 su modelo de continuo, que fue formulado por primera vez en 1958, Tannenbaum y Schmidt
colocaron círculos en torno a su modelo, como se muestra en la figura l-7 para representar las influencias sobre
estilo derivadas del medio organizacional y del medio social.

Eso es para subrayar la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y los diversos impactos, tanto del
medio organizacional como del medio social fuera de una empresa, en su comentario de 1973 los autores hicieron
mayor hincapié en la interdependencia del estilo de liderazgo y las fuerzas del medio (como los sindicatos,
mayores presiones para tener responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles, así como los movimientos
ecológicos y de consumidores) que ponen en entredicho los derechos de los líderes para tomar decisiones o dirigir

a sus subordinados sin considerar los intereses fuera de la organización.

Enfoque de liderazgo de Fiedler
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es esencialmente un análisis del estilo de liderazgo. Fred E. Fiedler y
sus colegas de la universidad de Illinois han sugerido una teoría del liderazgo que se basa en las contingencias.
Esto significa que las personas se convierten en líderes no solamente a los atributos personales, sino debido a
factores situacionales y a las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo.
Dimensiones criticas de la situación del liderazgo. Con base en estudios, Fiedler describió tres dimensiones críticas
de la situación del liderazgo que ayuda a determinar qué estilo será el más eficaz.
1. Poder del puesto. Es la medida de que el poder de un puesto, separado de otras fuentes de poder como la
personalidad o experiencia, permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con sus instrucciones;
en el caso de los gerentes, se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un
líder con poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más
fácilmente que uno que no tenga ese poder.

2. Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tenía en mente la medida en la que las tareas pueden ser
claramente definidas y es posible responsabilizar a las personas por ellas. Cuando las tareas son claras (en
contraste con situaciones en que son vagas y poco estructuradas), es más controlar la calidad del desempeño, y es
posible responsabilizar más definitivamente a los miembros del grupo por el desempeño.
3. Relaciones líder-miembros. Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde el punto de
vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarán en buena medida bajo el control de
una empresa, tiene que ver en la medida en la que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están
dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo. Para su estudio, Fiedler presentó estilos principales de liderazgo. Uno de ellos esta
primordialmente orientado a la tarea, y un líder obtiene satisfacción al ver que se cumple con los trabajos. El otro
está orientado primordialmente a la consecución de buenas relaciones interpersonales y la obtención de una
posición de prominencia personal.
La situación propicia. Fue definida por Fiedler como la medida en la que una situación permite a un líder ejercer
influencia sobre el grupo.

Para los estilos del liderazgo y poder determinar si un líder orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utilizó una
técnica de prueba poco común. Basó sus resultados en dos tipos de fuentes:

1. Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas por
las personas en un grupo con respecto a aquellos con los que menos desearía trabajar y
2. Calificaciones sobre la similitud asumida entre opuestos (SAO); calificaciones basadas en el grado en que los
líderes consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposición de que las
personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que considera más parecidos a ellos mismos. Hoy
la escala MCA es utilizada más comúnmente en la investigación. Para desarrollar esta escala, se pregunto a los
encuestados las características de una persona con la que menos podría trabajar bien La persona tenía que ser
descrita en cuanto a 16 elementos que se calificaban, como se muestra a continuación.
AGRADABLE'--------'--------'--------'--------'-------'--------' DESAGRADABLE
ACEPTABLE '--------'--------'--------'--------'--------'--------' RECHAZO
En sus estudios basados en este método, corroborados también por otros estudios, Fiedler descubrió que quienes
daban mejores clasificaciones a sus compañeros (es decir, en términos favorables), eran quienes obtenían una
mayor satisfacción de las relaciones interpersonales cordiales. Las persona que calificaban a su "compañero de
trabajo menos apreciado" en términos desfavorables, obtenían mayor satisfacción del desempeño de sus labores.

A partir de su investigación, Fiedler llegó a interesantes conclusiones, consistentes en que las percepciones

personales podrían ser poco claras e inclusive equivocadas, Feidler determino que era cierto que:
El modelo de contingencias ante el liderazgo de Fledler puede resumirse en el esquema de la figura L-8. Esta
figura es, en realidad, un resumen de la investigación de Fiedler, en la que descubrió en qué situaciones
"desfavorables" o "favorables" el líder orientado será más eficaz. En otras palabras, cuando el poder de puesto del
líder es débil, la tarea de la estructural es poco clara y las relaciones líder-miembros son moderadamente malas, la
situación que es desfavorable para el líder, y el líder más eficaz será quien esté orientado al trabajo. (Nótense los
puntos de la esquina de la parte inferior derecha de la figura L-8. Cada punto representa resultados de un estudio
de investigación).
En el mismo sentido, el otro extremo donde el poder de la posición es firme, la estructura de la tarea es clara y las
relaciones líder-miembros son buenas (situación favorable para el líder), Fiedler determinó que también el líder
orientado al trabajo era el más eficaz. Sin embargo, cuando la situación era moderadamente desfavorable o
favorable (a la mitad de la escala en la figura L-8), el líder orientado a las relaciones humanas fue considerado
como el más eficiente.

Una de las primeras funciones de un líder es procurar la superación integral de sus subordinados, por eso la
intención de comprender que es un líder y sus funciones en una empresa.

Componentes del Liderazgo
*Todo grupo de personas que dé el máximo de su rendimiento posible tiene a una persona al frente que es hábil
en el arte de liderazgo. Esta habilidad, al parecer, es una composición de cuando menos cuatro factores
importantes:
1. habilidad para utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
2. La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones
y las situaciones.
3. La habilidad de inspirar.
4. La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y
suscitarlas.
El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las
personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas
motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, y otra, ser capaz de aplicar ese conocimiento a las
personas y a las situaciones. Un gerente o cualquier otro líder que cuando menos conozca el estado actual de la
teoría de la motivación estará más consiente de la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y tendrá
mayor capacidad para definir y diseñar medios de satisfacerlos y administrarlos para obtener las respuestas
deseadas.
El tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus
capacidades en un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y sus
necesidades, la inspiración proviene también de los jefes de grupo. Es posible cualidades de atracción e intereses
que dan lugar a la lealtad, devoción y un firme deseo por parte de los seguidores de proveer lo que los líderes
quieren. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperadas y atemorizantes;
un país inpreparado al borde de la guerra, un campo de prisioneros, con una moral excepcional o un líder
derrotado al que no abandonan sus fieles seguidores. Hay quienes podrán argumentar que esa devoción no es
completamente desinteresada que a quienes se enfrentan la catástrofe conviene seguir, a aquél en quien confían.
Sin embargo, pocos pueden negar el valor del atractivo personal en cualquier caso. Un cuarto componente del
liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima que crea. Las recompensas recibidas, la cantidad de
esfuerzo que se piensa será requerido el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio.
También la forma en que un clima organizacional influye en la motivación. La conciencia de estos factores ha
producido innumerables investigaciones sobre la conducta de liderazgo y el desarrollo de varias teorías al respecto.
Los puntos de vista de psicólogos de relaciones interpersonales, aquellos que puedan ayudar a otros a cumplir sus
deseos de dinero, estatus, poder u orgullo por el logro, hacen que casi todos los papeles en una empresa
organizada sean más satisfactorios y más productivos para la empresa. El principio fundamental de liderazgo es:

Cómo las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto más entiendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones
y cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones de liderazgo, mayores posibilidades
habrá de que sean líderes eficaces.
Un considerado volumen de teorías e investigaciones referentes al liderazgo, han surgido con importancia que esta
actividad tiene en todo tipo de acciones de grupo.
Es difícil resumir un acervo de investigación tan grande en una forma que resulte elemental para ser aplicado
dentro de la psicología laboral.*
°Los enfoques situacional, o de contingencias, obviamente tienen mucha importancia para la teoría y práctica de la
psicología laboral. También se ajusta perfectamente al sistema de motivación y, tiene significado para los líderes
en funciones que deben tener en consideración la situación cuando diseña un medio para el desempeño.
Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles:
1) el poder que ejercen los líderes sobre los subordinados;
2) la motivación que impulso a los líderes a buscar el poder.

Sin duda, el jefe ejerce diversos grados de poder sobre sus seguidores. Por otra parte, tiene diversas clases de
poder según la situación, la índole de los seguidores y los rasgos personales del jefe (por ejemplo, seguridad en sí
mismo). Los psicólogos han identificado 5 clases de poder, atendiendo a su fundamento.
*R.R. y J.S. "Managerial Grid" pg. 314
1.- Poder de recompensas. Los directivos de la empresa tienen la facultad de recompensar a los subordinados (con
aumentos salariales o ascensos, por ejemplo), ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de
muchas maneras sobre la conducta de sus empleados.
2.- Poder coercitivo. Otra fuente eficaz de poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la
negación de aumentos salariales o su retención en puestos indeseables.
3.- Poder legitimo. Se refiere a la formación de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa
(como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en la unidad militar, un organismo gubernamental o un aula
que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o influir en ella, así como la obligación de
éstos a aceptar la autoridad superior.
Las fuentes procedentes del poder amenan la organización formal, a la que pertenecen el jefe y los subordinados y
se define a partir de ella.

Es el poder impuesto o prescrito por el organismo. Las dos fuentes siguientes provienen del jefe. En cierto modo,
se deben a sus cualidades y rasgos distintivos. Más que de poder, se trata de respeto bien merecido.
4.- Poder de referente. Depende de la identificación de sus seguidores con su líder y los objetivos de éste. Tiene
cierta analogía con el liderazgo verdadero; los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con
auténtico espíritu de solidaridad.
5.- Poder de experto. Designa hasta qué punto se considera al líder un especialista en un área necesaria para la
consecución de las metas del grupo.
Los seguidores reconocen que las ventajas de esa pericia les acarrea y, por consiguiente, están más que
dispuestos a colaborar y brindarle su apoyo. ¿Qué importancia tiene el poder en la motivación de los directivos de
una empresa? ¿Qué fuerza tiene el deseo de influir y controlar a la gente? Por lo menos tratándose menos
tratándose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad individual de poder es considerable. Se ha observado que los
líderes eficientes muestran mayor necesidad de ejercer lo que aquellos de menor rendimiento.

Los líderes más motivados por el poder no buscan el poder por intereses personales, por el contrario, lo hacen por
la institución a la que pertenecen y por la consecución de las metas de la misma. De ahí que logran establecer y
conservar una atmósfera propicia al trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus
subordinados.
Los ejecutivos motivados por el deseo de poder, en cambio, buscan sus intereses y no los de la empresa. Piden
fidelidad y espíritu en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos exclusivamente. Son mejores que
los líderes que carecen de motivación para el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder
se orienta a la organización.
°La necesidad de poder no significa personas que obren con autoritarismo. En un estudio, el 63% de los ejecutivos
más capaces mostró el estilo democrático de liderazgo. Entre los menos capaces, apenas 22% estaba en favor de
del estilo democrático de liderazgo. Todo los que participaron en el estudio fueron fuerte motivación del poder. °
El poder desempeña importante papel en el liderazgo organizacional. Tanto en la interacción del líder con el
seguidor como la motivación de aquél°.
Examinaremos ahora las funciones de liderazgo, las actividades y procesos que interviene.
Existen varios enfoques sobre el tema, basados en factores como nivel gerencial y tipo de empresa.

Los psicólogos describen dichas funciones a partir de dos dimensiones denominadas consideración y facilitación.
Según abundantes datos aportados por la investigación, la mayoría de las actividades de los directivos pueden
clasificarse bajo una u otra.
Las funciones definidas basándose en la consideración son el conocimiento de los subordinados y la sensibilidad
entre ellos. Ello se deriva del enfoque de la gestión inspirado en las relaciones humanas; los jefes deben de
entender y aceptar a los subordinados como individuo provisto motivaciones, sentimientos y necesidades
especiales. Si desean tener éxito, deben tratarlo con consideración por sus rasgos personales. Todo ello requiere
mucha simpatía, afabilidad y comprensión, pues los jefes deben mantener además la productividad y ocuparse de
los aspectos teóricos de la organización. En resumen. Los que siguen esta dimensión muestran mucha
consideración por sus subordinados, lo cual puede mejorar las condiciones de vida del trabajador. Los buenos
líderes poseen cuatro elementos de esta dimensión.
1.- Creación de un sentido de aprobación. Es indispensable que el empleado se dé que el jefe aprueba su conducta
como ser humano y el trabajo que realiza. La aprobación se comunica en diversas formas; con elogios, con
paciencia ante los errores, con la disposición de escuchar al empleado, mostrar interés en sus problemas
personales. Cualquiera que sea el modo de darla, la aprobación demuestra que el líder tiene sentimientos de
amistad y fidelidad por sus subordinados. Mientras no se establezca tal vinculo, el jefe no tiene derecho a esperar
que su persona también le sea fiel.
2.- Establecimiento de relaciones personales. Se requieren buenas relaciones interpersonales para cualquier tipo
de trabajo y también para producir una sensación de aprobación. Se crean cuando el jefe y sus subordinados
llegan a conocerse como individuos. El aspecto para que se dé la relación, es un contacto estrecho con ellos, pero
nunca debe llegarse a una familiaridad que dificulte el ejercicio de la autoridad. El jefe debe dirigir , guiar y, en
ocasiones, amonestar para facilitar las actividades de la empresa; por tanto, no cumplirá su misión si permite que
interfiera con ella consideraciones de tipo personal. Sin perder carácter directivo, el trato ha de ser cordial y
afable.
3.- Trato justo. Es una faceta evidente de cualquier relación. tanto entre maestro alumno, como entre jefes y
empleados. A nadie le gusta que lo traten injustamente, sobre todo cuando su subsistencia depende de otro.
Ninguna empresa debe admitir el mismo trato injusto.
4.- Aplicación equitativa de las normas. Este aspecto conducta gerencial se refiere ante todo a la disciplina y los
actos punitivos. Ello no sólo significa que todo el personal debe ser tratado igual respecto a la disciplina, sin que
existan favoritismo alguno, sino que, además de la sanción se aplicará en conformidad a ciertas normas. Nunca ha
de ser mayor que la gravedad de las consecuencias, y se recomienda más indulgencia en el caso de la primera
transgresión. Por otra parte, combiene que haya procedimientos para presentar quejas, pues así el empleado
puede apelar la sanción. La consideración es una función obvia e importante de los jefes de las empresas. en
teoría, fortalece la adhesión de empleado e intensifica su satisfacción con el trabajo, además de mejorar la
productividad.

Entre las funciones de la facilitación se encuentran las convencionales atribuidas al papel directivo; definir y dirigir
las actividades laborales de los subordinados. A veces este aspecto se opone a las exigencias de la consideración.
Con objeto de lograr que se realicen las tareas ( para iniciar la estructura ), los ejecutivos deben asignar
determinadas labores al empleado, dirigir la manera y la rapidez con la que se ejecutan, vigilar el trabajo para
cerciorarse de que se realicen bien.
Tales actividades requieren un poco de comportamiento autoritario, de modo que no siempre tienen oportunidad
de atender los sentimientos personales de los empleados ante una tarea. Cierta cantidad de trabajo ha de alcanzar
determinada calidad y finalizarse en un periodo establecido previamente; la supervivencia de la compañía quizá se
base en el cumplimiento estricto de esa esas normas. Los líderes muchas veces se ven obligados a caminar sobre
la tenue línea que separa las exigencias de la consideración y las de la facilitación.
¿En qué forma los ejecutivos encuentran el justo equilibrio en tres tipos contradictorios de exigencias?.
Según señalamos con anterioridad, el influjo del movimiento de las relaciones humanas sobre la vida de las
empresas ha hecho que no todos obliguen a los subordinados a obedecer sus órdenes. ha cambiado mucho el
modo en que los jefes desempeñan su cargo. Los más eficientes procuraran crear un ambiente donde el personal
satisfaga sus necesidades individuales y alcance sus metas, contribuyendo al mismo tiempo a la obtención de los
objetivos de la empresa y el cumplimiento de los reglamentos.
En vez de emitir sus órdenes, el gerente moderno trata de influir en los subordinados o persuadirlos mediante
técnicas administrativas más apropiadas. He aquí algunas formas en que esto se logra.
1.- Los líderes tienen la obligación de fijar objetivos realistas. En todos los aspectos de un puesto ( productividad,
seguridad, cumplimiento de promesas, rotación de personal ), deben fijar metas que sean realistas a la luz de los
objetivos de la empresa, de sus recursos, fondos y equipo, sin prescindir de la capacidad del personal ni de su
competencia. Cuándo no se establecen metas a corto y largo plazo hay siempre pérdida de tiempo, desperdicio de
energía en cambio, los objetivos realistas suministran refuerzo o retroalimentación para alcanzarlos; y ésta es una
experiencia satisfactoria para el jefe y sus subordinados.
2.- Los líderes tienen la obligación de proporcionar los recursos necesarios, si desean alcanzar las metas, deben
dar los instrumentos, equipo y fuerza de trabajo adiestrada para la consecución de las metas,. A todos causa
tensión y frustración exigir ciertos rendimientos, sin proporcionar los medios que necesita para lograrlo.

3.- Los líderes tienen la obligación de dar a conocer sus expectativas mediante comunicaciones formales e
informales. deben dar a conocer a los subordinados lo que desean de ellos para cumplir con lo establecido por la
empresa. Deben notificarles las políticas que afectan a su trabajo y los métodos vigentes. Es injusto que el líder les
exija trabajar sin darles antes pautas e instrucciones pormenorizadas

4.- Los líderes tienen la obligación de ofrecer una estructura adecuada de premios, esto es esencial para cualquier
trabajo y para satisfacer la necesidades del personal. he aquí algunos premios: sueldo; prestaciones ( por ejemplo
seguro de vida pagado por la empresa, y planes de jubilación ) buenas condiciones de trabajo y oportunidades de
ascenso. La necesidad de elogio o estímulo varía según cada individuo; un líder conoce bastante a sus
subordinados y les aplica alicientes diferenciales.
5.- Los líderes tienen la obligación de delegar autoridad y favorecen la participación. es preciso que lo haga si
quiere motivarlos y prepararlos a asumir mayor responsabilidad. con ello les da seguridad en si mismos, a la vez
están más libres para dedicarse a otros compromisos. El movimiento de relaciones humanas supone una tendencia
a la participación democrática de todos los que intervienen en determinada función laboral. Según las
investigaciones, se obtienen muchas ventajas al permitirles participar de las decisiones que antaño competían
exclusivamente los jefes. por ejemplo respaldarán más los cambios en los métodos laborales o en las condiciones
de trabajo si se le permite emitir una opinión sobre la elaboración de una nueva política, en vez de limitarse a
comunicarles la resolución definitiva y obligarlos a acatarla.
6.- los líderes tienen la obligación de vencer las barreras que impiden un buen rendimiento. Todo aquello que
dificulte el éxito en el trabajo ha de ser eliminado, a fin de que el personal y la compañía alcancen sus metas. Toca
a los líderes hacer que el equipo defectuosos sea remplazado acelerar la rapidez con que se surten los materiales,
readiestrar al personal ineficiente abrir los conductos de comunicación que se hayan serrado y superar las
actitudes negativas.
7.- Los líderes tienen la obligación de hacer evaluaciones periódicas de rendimiento de sus subordinados y

comunicarles los resultados, también es indispensable que los empleados conozcan su rendimiento laboral. Los
jefes deben evaluar a cada uno y comunicarles los resultados de su apreciación y hacerlo con delicadeza, pues sólo
así sabrá el empleado si reconocen sus cualidades y se sentirá motivado para superar sus deficiencias.
Hay otros dos sistemas de clasificar las funciones del jefe. Por ejemplo, podríamos preguntarle qué hace durante
una jornada ordinaria en la compañía. Un psicólogo pidió describir su puesto a 93 ejecutivos de diferente
capacidad y rango. Las descripciones fueron analizadas y agrupadas en diez funciones gerenciales.

1.- Prestar servicios de asesoramiento en área no operacionales. Esto consiste en proporcionar un servicio de
asesoramiento a departamentos no relacionados directamente con la producción, por ejemplo, selección de
candidatos, recabación y transmisión de información, dar orientación técnica. Entre los puestos gerenciales de este
tipo se encuentran: tesoreros, agentes de adquisiciones y directores de departamento de personal.
2.- Supervisión directa del trabajo. La planificación organización y dirección del trabajo de otros, caracteriza a los
ejecutivos de nivel medio. Cuanto más alto sea el cargo que se desempeña, menos supervisión directa se ejerce
sobre el trabajo de los subordinados .
3.- Control del negocio.( que incluye reducción de costos, preparación de presupuestos, establecimiento de metas
y aplicación de las normas ). Estas actividades las mencionaron los gerentes de departamento de ventas, los
oficiales de presupuestos y gerentes de planta.
4.- Preocupación técnica por los productos y mercados. Esta función consiste en estudiar y elaborar nuevos
productos e investigar empíricamente sus posibilidades en el mercado. La ingeniería de la investigación, el estudio
de la motivación y los métodos de ventas requieren para realizar estas actividades.
5.- Interés por los asuntos sociales, comunitarios y humanos ( entre otros buena voluntad, ascensos, selección de
ejecutivos ). Los gerentes que dijeron dedicarse a esas actividades ocupaban puestos de mayor jerarquía como las
relaciones públicas, relaciones industriales, y en el departamento de ventas.
6.- Planteamiento a largo plazo. Esta actividad suele efectuarla los ejecutivos de alta gerencia, contando para ello
con el asesoramiento de personal especializado en cuestiones técnicas, de presupuesto y de ingeniería. Esa clase
de decisiones ( por ejemplo, abrir o clausurar una sucursal, introducir un nuevo producto ) revisten suma
importancia para el futuro de la empresa.

7.- Ejercer amplio poder y autoridad. Es una función general que caracteriza a los ejecutivos de nivel superior y
máximo. Cuanto más sea el rango del líder, mayor poder y autoridad tendrá.
8.- Cuidar la reputación de la compañía. Esta actitud se manifiesta en dos áreas : a) calidad del producto/servicio
y b) imagen publica de la compañía. Gran número de líderes desempeñan esta función: desde supervisores de
nivel medio, que vigilan la calidad de la producción, hasta vicepresidentes de relaciones públicas y publicidad, cuya
obligación es convencer al público de que la compañía es un elemento útil en la comunidad, ( En la actualidad,
esta última actividad busca ante todo persuadir al público de que la empresa no contribuye a la contaminación
ambiental. )
9.- Cuidar el estatus personal. Los ejecutivos que manifestaron esta actitud mostraban más interés en su
reputación personal que en la de la empresa. Se dedicaban ante todo a conductas que les granjeaban la
aprobación de los superiores y procuraban ganarse la amistad de personas importantes, teniendo muy presente el
próximo ascenso.

10.- Preservación del estado de la económico de la compañía. Esta función caracteriza a los líderes de nivel medio
y superior, cuyo único interés es el aspecto financiero de las operaciones de ésta.

Estilos básicos del liderazgo.
Líder separado.
Corrección de desviaciones, escribe más que habla, poca comunicación personal. interés por reglas y
procedimientos, ante problemas propone controles, ante conflictos se retira, logico, racional, deficiente en la
conducta de la relación que muchas veces es factor de ayuda, su mayor temor es dejarse influir por la emoción.

Líder relacionado.
Acepta al grupo tal y como lo encuentra, le gusta platicar con el pretexto de conocer al grupo. Percibe a la
organización como un sistema social antes que nada. Está orientado a dirigir trabajadores profesionales. tienden a
ser más dependientes de otros y a deprimirse. Hay falta de dirección, lo que más teme, el conflicto.
Líder dedicado.
Tiende a dominar a otros, muchas instrucciones verbales, partidario de la tecnología. Inicia, evalúa y dirige mucho.
No trabaja bien cuando no tiene poder. hay castigo si hay error. los conflictos los trata suprimiéndolos. la
recompensa es una buena forma de influir. Hay poca información. No evalúa las expect

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