Cuando los resultados se convierten en la única prioridad Cumplir objetivos forma parte de cualquier organización. El problema puede aparecer cuando los indicadores cuantificables dejan de ser una prioridad entre varias y pasan a convertirse en la única referencia utilizada para valorar el trabajo. En psicología organizacional, esta orientación se denom...
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Cumplir objetivos forma parte de cualquier organización. El problema puede aparecer cuando los indicadores cuantificables dejan de ser una prioridad entre varias y pasan a convertirse en la única referencia utilizada para valorar el trabajo.
En psicología organizacional, esta orientación se denomina bottom-line mentality (BLM): una mentalidad de liderazgo que enfatiza el logro de resultados finales —por ejemplo, productividad, ventas o rendimiento— mientras presta menor atención a otros objetivos potencialmente relevantes.
Un estudio publicado en Frontiers in Psychology examinó cómo esta orientación se relacionaba con la conducta innovadora de los empleados, entendida como generar ideas, conseguir apoyo para ellas e intentar trasladarlas a la práctica.
Los resultados no mostraron una relación negativa directa significativa entre ambas variables. En cambio, apareció un patrón más complejo: una mayor BLM se asociaba con una experiencia laboral menos significativa y conectada, y esta, a su vez, con menor conducta innovadora.
La investigación incluyó 355 empleados de entre 18 y 43 años que trabajaban en organizaciones de la provincia china de Henan.
La muestra estuvo formada por 185 hombres y 170 mujeres y procedía de sectores como tecnología, servicios financieros, manufactura, educación y sanidad. El 60 % ocupaba puestos no directivos, mientras que el resto desempeñaba funciones de gestión o dirección.
Todos los participantes llevaban al menos seis meses en su organización y respondían directamente ante un supervisor.
Los investigadores utilizaron un diseño transversal y basado en cuestionarios autoinformados, analizando las relaciones entre variables mediante modelos de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales o PLS-SEM.
El término workplace spirituality puede resultar confuso en español.
En este estudio no se refiere a religión, prácticas espirituales ni creencias trascendentes.
Los autores lo utilizan como un constructo psicológico formado por tres dimensiones:
trabajo con significado,
sentido de comunidad
y
alineación con los valores de la organización.
Es decir, describe hasta qué punto una persona experimenta que su trabajo tiene propósito, se siente conectada con otras personas y percibe coherencia entre su actividad y los valores organizativos.
Por claridad editorial, puede entenderse como una experiencia de sentido, pertenencia y coherencia dentro del trabajo.
El primer resultado relevante fue una asociación negativa entre la BLM percibida del líder y la workplace spirituality:
β = −0,312; p < 0,001.
Los empleados que percibían que su supervisor priorizaba de forma más intensa los resultados finales también informaban, en promedio, de menor significado del trabajo, menor sentido de comunidad y menor alineación con los valores organizativos.
Esto no significa que exigir rendimiento sea necesariamente perjudicial.
El propio artículo diferencia entre establecer objetivos claros y transmitir repetidamente que solo importan los resultados cuantificables, relegando aprendizaje, colaboración, ética o mejora a largo plazo.
La relación entre workplace spirituality y conducta innovadora fue positiva:
β = 0,341; p < 0,001.
Quienes describían mayor sentido, conexión y coherencia en su trabajo también declaraban realizar con mayor frecuencia conductas relacionadas con innovación.
La innovación laboral analizada no se limitaba a tener ideas originales.
Incluía comportamientos discrecionales como identificar problemas, proponer alternativas, buscar apoyo para una idea e intentar implementarla, actividades que pueden requerir tiempo y esfuerzo antes de generar un resultado medible.
Esto ayuda a entender por qué una cultura exclusivamente orientada al resultado inmediato podría entrar en tensión con procesos de innovación cuyo beneficio es incierto o tardío.
Uno de los resultados más importantes es también uno de los más fáciles de simplificar incorrectamente.
En el modelo estructural, la asociación directa entre BLM e innovación laboral fue:
β = −0,030; p = 0,605.
Es decir, no fue estadísticamente significativa.
Por tanto, los datos no respaldan una afirmación sencilla del tipo:
“Los líderes centrados en resultados reducen directamente la innovación”.
El patrón observado fue diferente.
La asociación indirecta BLM → workplace spirituality → innovación fue:
β = −0,106; p < 0,001.
Esto significa que el vínculo negativo global aparecía principalmente en relación con cómo los trabajadores describían su experiencia de significado, comunidad y coherencia organizativa.
Aunque el modelo estadístico se formule como una mediación, el estudio es transversal.
Todas las variables fueron medidas en el mismo momento.
Por ello, no puede demostrarse que primero aparezca una mentalidad del líder centrada en resultados, después disminuya el sentido del trabajo y finalmente se reduzca la innovación.
De hecho, los investigadores probaron como análisis de sensibilidad un modelo con la dirección temporal invertida y también encontraron una asociación indirecta significativa. Esto ilustra precisamente por qué los datos transversales no permiten establecer el orden causal de las variables.
La expresión más rigurosa es, por tanto, asociación indirecta estadística, no mecanismo psicológico demostrado.
Los investigadores plantearon además que la congruencia entre los valores personales y los de la organización podría amortiguar la relación negativa entre BLM y experiencia laboral.
La hipótesis parecía razonable: un trabajador que se identifica fuertemente con su organización podría tolerar mejor una presión elevada por resultados.
Pero los datos no respaldaron esta propuesta.
La interacción fue:
β = −0,030; p = 0,524.
Por tanto, no se encontró evidencia de que la congruencia de valores redujera significativamente la asociación entre BLM y workplace spirituality.
Los análisis de sensibilidad condujeron a la misma conclusión.
Esto tampoco demuestra que la congruencia de valores nunca pueda ejercer ese efecto. El estudio no realizó un cálculo previo del tamaño muestral específicamente orientado a detectar interacciones pequeñas, de modo que una moderación débil podría haber pasado inadvertida.
El tamaño de los efectos también merece atención.
Los autores calcularon valores f² de:
0,120 para BLM → experiencia laboral,
0,116 para experiencia laboral → innovación
y apenas
0,001 para BLM → innovación directamente.
Los dos primeros se consideran efectos pequeños, mientras que el efecto directo fue prácticamente despreciable.
Esto refuerza una lectura prudente: la conducta innovadora depende de numerosos factores y no puede explicarse a partir de un único estilo de liderazgo.
Aunque solo 24 participantes procedían del sector sanitario, el modelo plantea cuestiones relevantes para entornos asistenciales.
Hospitales, servicios de salud mental y organizaciones sanitarias trabajan bajo presión por indicadores como tiempos, actividad, productividad o eficiencia.
Estos objetivos son necesarios, pero una cultura donde únicamente se reconocen resultados inmediatamente cuantificables podría dejar menos espacio percibido para actividades difíciles de medir a corto plazo: compartir conocimiento, experimentar con nuevas formas de organización, reflexionar sobre errores o proponer cambios.
El estudio no demuestra que modificar el liderazgo aumente la innovación sanitaria, pero sí aporta una hipótesis organizacional plausible que merece estudiarse específicamente en profesionales sanitarios.
La principal limitación es el diseño transversal, que impide establecer causalidad o temporalidad.
Además, todas las variables procedían de la percepción de los mismos trabajadores, lo que aumenta el riesgo de sesgo de método común. Los autores realizaron pruebas estadísticas para explorarlo y no detectaron una distorsión sustancial, pero reconocen que no puede descartarse completamente.
La muestra procedía exclusivamente de Henan, China, y estaba limitada a personas de 18–43 años, por lo que la generalización a otros países, culturas o edades es incierta.
Tampoco pudieron modelarse posibles agrupaciones de empleados bajo un mismo supervisor u organización porque la base anónima no conservó esos identificadores.
Finalmente, la medida abreviada de workplace spirituality utilizada en chino requiere validación psicométrica adicional.
1. Una mayor orientación del líder exclusivamente hacia resultados se asoció con menor sentido, conexión y coherencia percibidos en el trabajo (β = −0,312).
2. Una experiencia laboral más significativa y conectada se relacionó con mayor conducta innovadora (β = 0,341).
3. No apareció una asociación directa significativa entre BLM e innovación (β = −0,030), por lo que no puede afirmarse que este estilo de liderazgo reduzca directamente la innovación.
4. La asociación negativa apareció principalmente de forma indirecta a través de la experiencia laboral (β = −0,106), pero el diseño transversal no demuestra una cadena causal.
5. Compartir los valores de la organización no mostró el efecto protector previsto en esta muestra.
La principal aportación del estudio es sugerir que la relación entre presión por resultados e innovación puede depender menos de los objetivos en sí que de la experiencia laboral que los acompaña. Mantener rendimiento, propósito, comunidad y espacio para desarrollar ideas podría ser una cuestión relevante para futuras investigaciones sobre liderazgo y salud organizacional.
Resumen y adaptación editorial: Virginia Candelas García (Cibermedicina / Psiquiatria.com)
Fuente original: Leader bottom-line mentality and employees’ innovative work behavior: the role of workplace spirituality and value congruence - Front. Psychol., 01 September 2026Sec. Organizational Psychology Volume 17 - 2026
Texto completo disponible en: https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2026.1912519/full
Este contenido es un resumen adaptado. La autoría científica corresponde a los autores originales.
Artículo distribuido bajo licencia Creative Commons según la fuente original.
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