La calidad del liderazgo constituye uno de los factores organizativos relacionados con el bienestar psicológico, la implicación profesional y la permanencia de los trabajadores. Dentro de este ámbito, el denominado liderazgo de base segura traslada algunos principios de la teoría del apego al estudio de las relaciones entre responsables y subordinados. Este enfoque pro...
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La calidad del liderazgo constituye uno de los factores organizativos relacionados con el bienestar psicológico, la implicación profesional y la permanencia de los trabajadores. Dentro de este ámbito, el denominado liderazgo de base segura traslada algunos principios de la teoría del apego al estudio de las relaciones entre responsables y subordinados.
Este enfoque propone que determinadas conductas del líder pueden proporcionar simultáneamente seguridad y estímulo para la autonomía. El responsable funcionaría como una figura disponible y confiable cuando aparecen dificultades, pero también favorecería que los trabajadores exploren, afronten retos y desarrollen sus capacidades.
Un estudio realizado con 483 empleados españoles aporta nuevos datos sobre este modelo. Los resultados muestran que una mayor percepción de liderazgo de base segura se relaciona con mayor work engagement y menor intención de abandonar la organización. Además, una parte de estas asociaciones parece explicarse por una mayor identificación de los trabajadores con su equipo.
El concepto deriva de la teoría del apego, originalmente desarrollada para explicar la función que desempeñan determinadas relaciones afectivas en la sensación de seguridad y en la exploración del entorno.
Aplicada al ámbito organizacional, la idea no implica trasladar literalmente las relaciones familiares al trabajo. Plantea que los responsables pueden desempeñar determinadas funciones relacionales que facilitan una percepción de respaldo, especialmente cuando los trabajadores afrontan incertidumbre, presión o situaciones nuevas.
El liderazgo de base segura combina dos componentes especialmente relevantes: ofrecer apoyo cuando resulta necesario y estimular la exploración, la autonomía y el desarrollo profesional. Investigaciones previas han asociado este estilo con variables como rendimiento, engagement, menor burnout e identificación organizacional.
Desde el modelo de demandas y recursos laborales, este tipo de liderazgo puede entenderse como un recurso del entorno de trabajo. Su posible valor no estaría únicamente en reducir dificultades, sino también en facilitar motivación, implicación y capacidad para afrontar las demandas profesionales.
La investigación de Laguía y colaboradores analizó una muestra de 483 empleados, de los cuales el 59,4 % eran mujeres. La edad media fue de 36,9 años, con una desviación típica de 11,5 años. Los participantes cumplimentaron cuestionarios mediante un procedimiento online.
Los autores estudiaron cuatro variables principales: percepción del liderazgo de base segura, identificación con el equipo, work engagement e intención de abandono de la organización.
Para analizar sus relaciones utilizaron modelado de ecuaciones estructurales mediante mínimos cuadrados parciales o PLS-SEM. Este procedimiento permite estudiar simultáneamente relaciones directas e indirectas entre diferentes constructos.
El diseño fue transversal y basado en autoinformes. Por tanto, sus resultados muestran asociaciones entre variables, pero no permiten demostrar que el estilo de liderazgo sea la causa directa de un mayor engagement o de una menor intención de abandonar el empleo.
Uno de los principales resultados fue la asociación positiva entre liderazgo de base segura y work engagement.
El work engagement describe un estado positivo relacionado con el trabajo caracterizado habitualmente por vigor, dedicación e implicación. No equivale simplemente a trabajar durante más horas ni a mantener una productividad constante. Se refiere a una relación psicológica positiva con la actividad profesional.
Desde el modelo planteado por los autores, disponer de un responsable que ofrece respaldo pero también promueve autonomía puede facilitar que los empleados afronten las demandas laborales con más recursos.
Este resultado es coherente con investigaciones realizadas en otros contextos. Un estudio con 363 cadetes militares encontró igualmente una relación positiva entre liderazgo de base segura y engagement, que a su vez se relacionaba con una mayor identificación organizacional y resiliencia.
No obstante, estos datos deben interpretarse como evidencia asociativa. El engagement depende de numerosos factores, entre ellos carga de trabajo, autonomía, reconocimiento, recursos disponibles, condiciones contractuales y características de la organización.
Un hallazgo especialmente relevante del estudio es el papel de la identificación con el equipo.
Los resultados indican que esta variable media parcialmente la relación entre liderazgo de base segura y los dos resultados estudiados: engagement e intención de abandono.
La identificación con el equipo hace referencia al grado en que una persona percibe su pertenencia al grupo como parte significativa de su identidad laboral. Cuando existe una elevada identificación, los objetivos y experiencias del equipo pueden adquirir una mayor relevancia personal.
La mediación parcial sugiere que el liderazgo podría relacionarse con el bienestar laboral mediante más de una vía. Una de ellas sería favorecer que los trabajadores desarrollen un sentido más fuerte de pertenencia y conexión con el equipo.
Esto introduce un matiz importante: el impacto del liderazgo no se limitaría a la relación individual entre responsable y empleado. También podría influir en cómo el trabajador interpreta su posición dentro del grupo.
La percepción de liderazgo de base segura también mostró una relación negativa con la intención de abandono. Es decir, quienes percibían en mayor medida este estilo de liderazgo informaban de una menor intención de dejar la organización.
Una vez más, la identificación con el equipo explicaba parcialmente esta asociación.
Este resultado tiene interés para las organizaciones porque la intención de abandonar constituye un indicador relacionado con procesos posteriores de rotación, aunque no debe confundirse con la salida efectiva del puesto.
La decisión de cambiar de empleo depende de numerosos factores externos al liderazgo: condiciones económicas, oportunidades profesionales, salario, conciliación, estabilidad contractual o circunstancias personales.
Por ello, interpretar un determinado estilo de liderazgo como una estrategia suficiente para retener profesionales supondría simplificar excesivamente el fenómeno.
Estos resultados pueden resultar especialmente interesantes para organizaciones sanitarias y de salud mental, donde el trabajo implica frecuentemente demandas emocionales elevadas, coordinación interdisciplinar, incertidumbre clínica y responsabilidad sobre decisiones complejas.
En estos contextos, un liderazgo basado exclusivamente en supervisión y control puede resultar insuficiente. La disponibilidad del responsable, la confianza interpersonal, el apoyo ante situaciones difíciles y la promoción de autonomía profesional pueden formar parte del entorno psicosocial en el que trabajan los equipos.
El liderazgo de base segura no debe interpretarse, sin embargo, como una intervención destinada a compensar condiciones estructurales deficientes. La falta de profesionales, la sobrecarga asistencial, los turnos inadecuados o la precariedad laboral requieren respuestas organizativas específicas.
El liderazgo constituye un recurso potencial dentro de un sistema más amplio, no un sustituto de unas condiciones de trabajo adecuadas.
El interés creciente por el bienestar psicológico en las organizaciones ha favorecido la incorporación de variables como engagement, burnout, seguridad psicológica o identificación organizacional.
Esto resulta útil siempre que no se individualicen problemas cuya causa principal puede encontrarse en la organización.
Un buen liderazgo puede mejorar la experiencia de trabajo, pero no elimina automáticamente las consecuencias de demandas laborales excesivas. Del mismo modo, una menor intención de abandonar una organización no constituye necesariamente un indicador suficiente de bienestar.
La evaluación debería contemplar simultáneamente demandas, recursos, relaciones, autonomía, condiciones materiales y funcionamiento del equipo.
La principal limitación de esta investigación es su diseño transversal. Las variables fueron medidas en un único momento, por lo que no puede establecerse una secuencia causal.
También existe un posible efecto del método común, ya que las principales variables se obtuvieron mediante cuestionarios cumplimentados por los propios participantes.
Además, la intención de abandonar la organización es una variable psicológica y no equivale necesariamente a la rotación laboral posterior.
Serán necesarios estudios longitudinales y diseños con múltiples fuentes de información para determinar si las modificaciones en el estilo de liderazgo preceden realmente a cambios en engagement, identificación y permanencia laboral.
El liderazgo de base segura ofrece un marco interesante para comprender cómo las relaciones entre responsables y trabajadores pueden asociarse con el bienestar laboral.
En una muestra de 483 empleados, una mayor percepción de este estilo de liderazgo se relacionó con mayor engagement y menor intención de abandono. Parte de estas relaciones estuvo mediada por la identificación con el equipo.
Los resultados respaldan la consideración del liderazgo como un posible recurso laboral, pero no permiten establecer causalidad ni atribuirle por sí solo la capacidad de prevenir problemas de salud mental o rotación.
Para las organizaciones sanitarias, el interés del modelo reside especialmente en combinar apoyo, confianza y disponibilidad con autonomía y desarrollo profesional. Su utilidad deberá seguir evaluándose mediante estudios longitudinales y en contextos asistenciales específicos.
Resumen y adaptación editorial: Virginia Candelas García (Cibermedicina / Psiquiatria.com)
Fuente original: Liderazgo de Base Segura: Teoría e Investigación - Anuario de Psicología/The UB Journal of Psychology Vol. 55 Núm. 2 (2025)
Texto completo disponible en: https://revistes.ub.edu/index.php/Anuario-psicologia/article/view/47092
Este contenido es un resumen adaptado. La autoría científica corresponde a los autores originales.
Artículo distribuido bajo licencia Creative Commons según la fuente original.
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