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Dada la importancia del coaching en la vida contemporánea, nos proponemos ejemplificar un modelo de coaching tal como se aplica en una Institución Superior de Educación para formar aprendices de coaching entre los alumnos de Maestría en un primer nivel básico, distinguiendo también la diferencia entre el coaching y la terapia. Se describe el modelo de coaching Q (Diaz, 2004), sus supuestos, teoría, técnicas y los procedimientos para la formación. Se describe la repercusión en las experiencias de los aprendices al convertirse en coaches durante el tiempo de su formación.
La información sobre las repercusiones en el desarrollo de los alumnos fue obtenida de sus propios reportes finales y analizada a través de categorizar sus contenidos, de acuerdo con su relevancia. Por ejemplo: trayectoria, avances, aprendizaje, dificultades, etc. A través de dicho modelo se presenta el proceso de coaching como una transformación que implica crecimiento en forma permanente y evolutiva, con cambios conscientes entre una postura y otra, y con la flexibilidad necesaria para adaptarse a distintas situaciones. El modelo tiene diferentes influjos de otros autores y metodologías, entre los que se cuentan El Elemento Humano de Schutz, en la teoría de la autoestima de Branden, la teoría de la Elección de Glasser.
EXPERIENCIAS EN LA FORMACIÒN DE COACHES EN EL NIVEL BÀSICO
Josè Antonio Vìrseda (*), Mònica Dìaz Peralta (**), Matha Patricia Bonilla Muñoz (*), Gloria M. Gurrola P. (*) y Patricia Balcàzar N. (*)
(*) Universidad Autònoma del Estado de Mèxico
(**) Quidam Global
Introducciòn
El coaching es un mètodo muy diversificado y popular para ayudar a personas, gupos y organizaciones en su crecimiento y desarrollo en el mundo empresarial, ejecutivo y en la vida en general. La literatura ha crecido mucho en los últimos años habiendo diferentes modelos con tècnicas diversas.
Expondremos a continuaciòn un modelo determinado (el modelo Q) y su repercusiòn en las experiencias de los aprendices a convertirse en coach durante el tiempo de su formación en el primer nivel. La informaciòn se recopilò de los reportes de las experiencias que los alumnos realizan a la mitad y al final del proceso. El anàlisis de la información fue por medio de anàlisis de contenido de acuerdo a las categorías encontradas. Se describe también la diferencia entre el coaching y la terapia.
Definiciòn
El coaching es un proceso sistemático fundado en una relación profesional con el objetivo de ayudar a producir resultados extraordinarios en el desempeño laboral, profesional, personal e interpersonal de las personas, està enfocado a resultados. El proceso apoya el explorar, descubrir, ampliar, reforzar las perspectivas, actitudes y acciones de las personas. Mediante el proceso se ayuda al receptor a usar sus propios recursos, sacar a luz sus habilidades y eliminar los bloqueos para que se les facilite el generar acciones distintas.
Es un proceso de cambio en la persona (nos referiremos al proceso individual, aunque también pueden darse procesos grupales y sociales màs amplios), por lo que hay un movimiento de transformaciòn que implica el moverse de una postura a otra, de un posiciòn a otra siendo la segunda màs enriquecedora que la primera, se da un proceso de crecimiento. Este proceso se logra generando transformaciones permanentes y evolutivas, los cambios deben durar en el tiempo y poder aplicarse con flexibilidad a nuevas situaciones.
Supuestos
El valor de la persona, el coach valora la persona en sus aspectos positivos y en los posibles, en las posibilidades, que aùn no estàn presentes pero pueden emerger. Se cree que la persona es mucho màs que aquello que muestra, que tiene un sin nùmero de habilidades que las personas aùn no han detectado o no reconocido o no utilizado, se confía en sus capacidades. Cada persona es capaz de obtener y lograr la mayoría de los deseos, anhelos, ambiciones y aspiraciones que correspondan a su capacidad.
Las personas son responsables de la trayectoria de sus vidas, pues tienen el control de sus vidas, de sus decisiones y acciones. Cada persona elige su rumbo, aunque a veces es difícil reconocerlo.
Modelo Quidam (Q)
La siguiente gràfica ilustra la estructura del modelo, que será explicado en los pàrrafos siguientes.
A continuación se expone el modelo en el nivel básico, el modelo total tiene cuatro niveles pero estos no se exponen en el presente artìculo.
El modelo tiene diferentes influjos de otros autores pero integrados en un todo armonioso y original que lo hace sencillo y pràctico (Dìaz, 2004). Se basa en el elemento humano de Schutz (2005), en la teoría de la autoestima de Branden (1995, 1998), la teoría de la elección de Glasser (1998).
Se forma la relaciòn entre el coach y el receptor (se denomina receptor a la persona que asume el papel de crear nuevas posibilidades en algún àrea de su vida, sea laboral o vital) aclarando los objetivos, el modelo, los roles de cada uno y estipulando las condiciones, periodo de tiempo (el procesos finito, tiene un tiempo limitado). Se aclara la posibilidad de tener informaciones previas (insumos) y se determinan los resultados de tres maneras diferentes, indicadores objetivos de productividad, cambios notables, lo que otras personas pueden observar y autoevaluación.
La relación entre coach y receptor està orientada por los principios de apertura, confianza, respeto. Como ilustra la gràfica el receptor acepta el apoyo del coach. El coach no empuja ni jala al receptor, simplemente le invita a participar en el proceso de cambio. El coach mantiene y alienta la intenciòn de cambio del receptor, en cuyos deseos se centra.
El coaching no es un proceso remedial, no se intentan solucionar problemas, sino un proceso de desarrollo de potencialidades. El modelo ayuda a los receptores a usar sus recursos propios de manera màs flexible, permanente y eficiente sacando a la luz las habilidades y eliminando los posibles bloqueos para que sean capaces de producir acciones diferentes (Quidam Global, 2010)
Se enfoca en el presente y en el futuro. Se enfatiza la responsabilidad del receptor en su vida.
Elementos
Los principales componentes del modelo se puede especificar de la siguiente manera expuestos de manea lineal pero en la realidad van relacionados.
1. La Capacidad de acción a futuro (CAF) es la que se quiere construir durante el proceso de coaching. La CAF posibilita la consecución de los resultados. La construcción de la CAF (captar el brillo en el ojo del receptor) se expresa en presente y en primera persona refleja la energìa positiva y el entusiasmo del receptor p. e. “Soy una ejecutiva comprometida con su trabajo y capaz de tratar a las personas con firmeza”. La CAF expresa algo que el receptor siente como algo importante y estimulante para su vida. La perspectiva del coach se dirige hacia la consecución, reforzamiento de la CAF, la perspectiva de los aprendices al logro de los resultados. Las acciones inmediatas y deliberadas van construyendo la CAF. Una vez que se integra la CAF, el logro de los resultados se hace sencillo, pues la CAF refleja el entusiasmo, la energìa del receptor y hace que los comportamientos sean flexibles y se basen en la autoestima.
2. La autoestima es el centro del modelo y expresa la diferencia entre la persona como es y la persona como quiere ser, por lo que la autoestima permite a las personas transformarse hacia su màximo potencial, adaptarse y afrontar los retos de manera relevante (Branden, 1995).
3. Los comportamientos (Schutz, 1998) de inclusión (involucrarse desde los extremos de involucrarse en todo hasta abandonar todo), control (ejercer influencia desde las posiciones extremas de autocracia hasta el total desinterès) y apertura (ser abierto y confiable variando desde la aceptación incondicional hasta la crìtica) con los sentimientos asociados de significancia (sentirse importante), competencia (sentirse capaz) y agradabilidad son elementos esenciales del marco de referencia del comportamientode la persona.
4. El “comportamiento completo” de Glasser (1998) especifica que las personas actúan en una forma que incluye el hacer, el pensar, el sentir y el reaccionar fisiológico. El coaching se centra en las dos primeras dimensiones, las dos segundas se adaptan a las dos primeras.
5. El ser consciente (Branden, 1998) es un elemento central del proceso explorando sin negación el estado actual de las cosas y recobrando por medio de la autodeterminación la autoestima y la capacidad de acción a futuro. Nos indica el estar presente en lo que se hace, abierto a la informaciòn para poder responde con efectividad. El concientizarse de las acciones de uno, de sus efectos en las relaciones y el esfuerzo intenso en agrandar las posibilidades de acción, de conseguir la competencia personal expresada en un ciclo de acciones inmediatas, deliberadas y permanentes, la maestria y el dominio en las relaciones culmina en el logro de un autoconcepto y una autoestima adecuada.
6. La teoría de las aspiraciones es otro pilar del modelo. Se reconocen tres aspiraciones fundamentales, la trascendencia (deja huella en el mundo), la sabiduría (comprender la vida) y la felicidad (ser pleno y disfrutar). Las aspiraciones y los valores sirven de guia para las decisiones y comportamientos asì como surten de los recursos de energía, tiempo y esfuerzo. Aunque se pueden desarrollar la aspiraciones por separado unas de otras, es importante el concepto de equilibrio. El hedonismo privilegia la posiciòn de la felicidad, sin tomar en cuenta los otros elementos. La soberbia privilegia la sabiduría sin equilibrio y la certeza la transcendencia. Con el desarrollo de las aspiraciones el modelo va màs allà de uno meramente conductual para convertirse en una filosofía de la vida que contempla el horizonte amplio de la perspectiva humana en una estructura global significativa, que aspira a conseguir la felicidad.
7. Declaraciòn de intención y grupo de referencia El proceso de cambio no es un proceso en aislamiento sino que involucra a los demás. El receptor elige un “grupo de referencia” (que no son ni los mejores amigos que suelen ver todo bien ni los enemigos que suelen ver todo mal), un grupo al que después de presentar “la declaraciòn de intención” sobre los planes de cambio que tiene la persona, involucra en el proceso asistiendo los miembros del grupo en el apoyo y en la retroalimentaciòn como observadores y testigos activos participantes del proceso.
8. La otroestima que se describe con las actitudes de aceptación de la otra persona, aprecio, expectativas positivas y gratitud por la relaciòn. Es la visión que se tiene del otro y el valor que se encuentra en èl.
9. Autodeterminaciòn y elección. Se considera que las personas determinan su vida (no el entorno) eligiendo de manera no siempre consciente sus acciones, reacciones, pensamientos, sentimientos, valores y preferencias de acuerdo al autoconcepto que se tiene y se ha desarrollado. El nivel de conciencia y autoestima determinan el que nuestras acciones no se vuelvan rìgidas y extremas sino que conserven la flexibilidad fresca y la variación adecuada. La autodeterminación se concretiza en la responsabilidad por los propios comportamientos sin dar cabida a mecanismos defensivos de negación, culpabilidad, proyección, excusas etc.
Todos los elementos entrelazados forman un modelo completo que contribuyen a nivel organizacional a fomentar la cultura sana de una organizaciòn junto con los procesos de liderazgo para mantener y reforzar la cultura.
Proceso
Teniendo como meta los resultados esperados en los tres aspectos mencionados podemos describir el proceso de coaching de la siguiente manera (tener presente la gràfica anterior).
Establecimiento de la relaciòn del proceso entre el coach y el receptor. Acuerdo sobre las metas, objetivos y CAF.
En la dimensión de competencia se principia en relaciòn a los indicadores de productividad con acciones normalmente propuestas como sugerencia por el coach y que consisten en hacer algo diferente a lo que usualmente hace la persona receptor. La acciòn sirve de base para la reflexiòn sobre los efectos tanto en uno como en los demàs. Se espera que las acciones iniciales sirvan de cascada a mas acciones deliberadas, iniciadas ya por iniciativa del receptor para llegar a convertirse en patrones permanentes y evolutivas, en màs reflexiones, en màs cambios positivos. Estas acciones desarrolladas por iniciativa y motivaciòn del receptor (acciones deliberadas) tienen el efecto doble de repercutir en la perspectiva propia, aumentar la autoestima y favorecer un cambio en las reacciones y actitudes de las otras personas con las que interactùa.
En la dimensión de conciencia la reflexiòn sobre los efectos de las acciones produce conciencia del estilo de relaciones que se mantiene (sentimientos de y hacia los otros) para pasar a la maestrìa en la forma preferente de relacionarse con los demás. Las acciones deliberadas contribuyen a la conciencia.
En la dimensión de maestrìa es importante el desarrollo de la autoestima, la maestrìa en las relaciones y las acciones permanentes y evolutivas. La brecha entre lo que soy y lo que quiero ser se estrecha.
Los procesos van entrelazados por lo que el asumir una forma lineal en la descripciòn anterior solo se justifica en aras de la simplificación. El primer escalòn de la pirámide influye en el segundo y este a su vez en el primero y en el tercero y el tercero en todos los anteriores.
Estrategias y Tècnicas
Fortalecer la autoestima, la autoconfianza.
Aumentar la conciencia externa e interna.
Acrecentar el repertorio de posibilidades y la flexibilidad en los comportamientos.
Mantener el impulso al cambio (alimentar “la chispa en el ojo”)
Eliminar los bloqueos paralizantes del cambio.
Visualizar las posibilidades.
Reforzar la capacidad de elección responsable, apoyar la autodeterminación.
Fortalecer el compromiso con las decisiones propias en concordancia con los propòsitos autoelegidos.
Aumenta la capacidad de escuchar a la otra persona, con lo que se reconoce que la dirección del proceso no es impuesta por el coach, sino que la impulsa el receptor. La escucha se relaciona con la empatìa.
Incrementa la habilidad de hacer preguntas poderosas que incrementen el nivel de conciencia, que entre otras propiedades, se encuentra la de poder crear la posibilidad de visualizar un futuro distinto. Un buen repertorio de preguntas profundas se encuentra en el modelo de “indagación apreciativa” (Srivastra y Cooperider, 1990).
Retroalimentaciòn adecuada, que proviene del coach, del grupo da referencia y del grupo de compañeros enn la formación.
Fortalecer una actitud no defensiva (Tamm y Luyet, 2004) superando la reactividad de los puntos dèbiles.
El fomenta de la capacidad reflexiva en la persona para que pueda sacar las propias conclusiones, las acciones y decisiones propias que le aproximen a su objetivo.
Formar un grupo de referencia, que son personas que pueden observar los cambios del receptor, comprometido con el proceso, dispuestos a apoyar al receptor, tienen una posiciòn intermedia entre el ser los mejores amigos y los peores enemigos, ante el que se expresa la “declaración de intenciòn” del receptor, es decir, expresa el receptor delante del grupo su intención y compromiso de construir la capacidad de acciòn reconociendo el estado actual de las cosas, solicitando retroalimentaciòn y apoyo y agradeciendo de antemano su cooperaciòn.
Estas son algunas muestras de las estrategias y tècnicas que se enseñan en la formaciòn, pero de ninguna manera pretende ser exhaustiva, pues se complementan con múltiples ejercicios y otras variadas herramientas del Elemento Humano.
Procedimiento El entrenamiento se imparte en el contexto de una clase a nivel posgrado. Los alumnos tienen la opciòn de buscar la acreditaciòn en el nivel básico I de coaching además de cursar la materia.
Parte pràctica
Primero cada alumno elige un receptor para aplicar y ensayar el proceso de coaching. Esa persona debe estar informada, dispuesta con el que se acuerda el proceso de cambio, se puede recabar información como insumos del proceso, se elabora la CAF, se determinan los resultados en los tres niveles (recordar la gràfica), indicadores de productividad, cambios notables y autoevaluación, se elaboran las rùbricas para la estimación de los dos últimos, se elige el grupo de referencia, se hace la declaraciòn de intenciòn. Se determinan las sesiones y duraciòn del proceso, que tiene que ser adecuado a las metas y a la CAF.
Cada coach determina las sesiones con los receptores que suelen ser de una hora y media semanal. El proceso se lleva a cabo bajo la supervisión de un coach profesional para el seguimiento de los sesiones de los coaches, de los avances, atorones, retrocesos y de todas las incidencias que se presentan en el proceso. La retroalimentaciòn del grupo es tambièn sumamente valiosa.
Al final del proceso se presenta el coach con el receptor delante del grupo de aprendices y exponen el proceso que experimentaron y los logros obtenidos. Los integrantes del grupo pueden hacer preguntas y dar también sugerencias. Se recibe también la retroalimentaciòn del coach profesional.
A menudo el proceso no concluye con el final de la clase por lo que el proceso sigue hasta terminarlo adecuadamente.
Parte teòrica
Se realizan doce sesiones de 3 horas y media semanales en grupo alrededor de 20 personas en nivel I de la formación de coach. Las sesiones tienen tres partes: una teórica (lecturas sobre los temas relevantes ya mencionados), otra pràctica (ejercicios p. e. sobre los niveles de escucha) y otra de supervisión de las sesiones que van presentado los alumnos.
Las sesiones entre el coach y el receptor tienen un formato de seguimiento donde de manera sucinta se expone lo que sucedió en la sesiòn, se determina el nivel de compromiso y energìa y se planean las acciones futuras para las siguientes sesiones.
Para el proceso entero se desarrolla un reporte de experiencia que se elabora a la mitad y al final del proceso en relaciòn a las creencias sobre el modelo, los acontecimientos en el proceso con el receptor, los sentimientos que experimentò el coach durante el proceso, los avances y logros de resultados.
Diferencias con la terapia
Aunque el coaching tiene elementos comunes con otros procesos de ayuda y de cambio como la terapia, consultorìa etc. no se deben confundir.
Ciertamente hay que aceptar que el coaching en general ofrece muchos modelos muy diferentes lo mismo que los modelos terapèuticos y aunque algunos modelos de coaching surgen de modelos terapèuticos, sin embargo conservan un cierto distintivo. Podemos afirmar que el proceso de coaching se relaciona con la parte positiva de la conducta que gira alrededor de potenciar las capacidades de las personas, el receptor del coaching no sufre bajo las mismas quejas que los clientes de la terapia, mientras que los procesos terapèuticos se suelen enfocar alrededor de las deficiencias con el propòsito de generar un incremento también en las capacidades, esto en teorìa pues en la pràctica con el desarrollo creciente del coaching de vida muchas diferencias se vuelven obsoletas pues tambièn se han desarrollado modelos terapéuticos que se enfocan desde la psicologia positiva en el desarrollo de las potencialidades de las personas y grupos. Quizàs se pueda decir que se parecen y se diferencian por los diferentes presupuestos que asumen los diferentes modelos. El proceso de coaching es un proceso de desarrollo de habilidades. Es importante dejar en claro que el coaching no es un proceso terapéutico (los modelos terapèuticos tienen otras metas, otros supuestos diferentes asì como formación y supervisión distinta a las que se ofrecen en los modelos de coaching) aunque superficialmente puedan tener ciertas semejanzas con la terapia y con otros procesos de ayuda profesional (Peltier, 2001).
El modelo Q en concreto es un modelo limitado asì que se relacionarìa con la terapia breve, no es un modelo de solución de problemas. Se enfoca en el presente por lo que se diferenciarìa de los terapias que se enfocan en el pasado. A guisa de ejemplo Milanese y Mordazzi (2008) proponen un proceso de coaching inspirado en las terapias estratègicas.
Existen sin lugar a dudas puntos comunes, la formación de una relación de confianza, el alentar el cambio, la alineación de los comportamientos con las intenciones, el fomentar nuevas experiencias y el continuo aprendizaje para un afrontamiento exitoso de las situaciones. Por estos puntos el coaching se puede enmarcar dentro de las corrientes humanistas, de desarrollo humano y de talento y de las ideas y propuestas de la psicologìa positiva (Vera, 2008).
Resultados
Despuès de haber expuesto la parte teorica y pràctica de la formación en un nivel básico. Exponemos a continuaciòn algunas reflexiones de los alumnos de acuerdo a sus reportes de experiencia.
Dificultades
Escuchar era difícil. El retener el impulso a asesorar y a decir al receptor lo que debía hacer costaba mucho aunque con la pràctica iba mejorando. Algunos alumnos preferirían un paso màs lento en la aplicaciòn del modelo y proponen empezar por ser ellos receptores del proceso con un coach profesional.
Trayectoria: el avance era la tònica general, aunque no durante todo el tiempo solo al final pues había periodos de tiempo en los que se sentían candidatos a coach empantanados sin saber còmo proseguir.
Aspectos positivos
Aumento en el nivel de escucha y conciencia, descubrir talentos nuevos, empatía, otroestima. Tener herramientas para trabajar con otras personas. Logro de los objetivos propuestos y de la CAF.
Ser mejor persona, disfrutar la vida, saber tomar mejores decisiones, coherencia y responsabilidad, incrementar la inteligencia emocional.
Estos aspectos positivos se relacionan con ayudar al receptor y aprender tanto en lo personal como en lo profesional
Mecanismos de aprendizaje: aplicaciòn del modelo, los ejercicios, la pràctica, las observaciones del grupo, la retroalimentaciòn de profesores y compañeros.
Sentimientos son muy variados, al inicio domina la incertidumbre, el escepticismo de que se pueda lograr algo o de que se puedan desarrollar las habilidades, al final el contento por lo conseguido y la sorpresa que contrasta con la inquietud inicial. Al principio aumenta la tensión y la angustia por la percepción de una insuficiente estructura que les ofrezca seguridad y se demanda en consecuencia mayor estructura y apoyo.
Conclusiones
En general podemos concluir que la experiencia es sumamente positiva, en la que se recalca no solo los cambios a lo que pueden haber contribuido en los receptores sino cambios en la propia persona, en su modo de pensar y actuar.
La experiencia no enseña que la formación de habilidades intra e interpersonales en los alumnos pude contribuir en gran medida al desarrollo de esas habilidades en otras personas con las que se trabaja o convive, pudiendo fortalecer como una de las tareas de liderazgo la transformación de los demás, de los grupos y de culturas màs sanas y humanas para el desenvolvimiento de lo mejor de las personas en aras de una organizaciòn màs equilibrada y armoniosa (Fernàndez, 2009; Orama y Andùjar, 2011; Rowley, 2007).
Referencias
Branden, N. (1995) Los seis pilares de la autoestima. Barcelona: Paidòs
Branden, N. (1998) El arte de vivir conscientemente: vida cotidiana y autoconciencia. Barcelona: Paidòs
Dìaz, M. (2004) Coaching in the Spirit of the Human Element. En R. Parkins y R. Walden (eds) The Human Element at Work. San Francisco: Bcon WSA International
Diaz, M. (2010) Otroestima: recobrando el pode de valorar a otros. Mèxico: Quidam
Fernàndez L. , J. (2009) People Excellence. Madrid: Prentice hall
Glasser, W. (1998) Choice Theory. Nueva York: Harper Collins
Goldsmith, M. , Lyons, L. y Freas, H. (2001) Coaching. Mèxico: Pearson
Quidam Global (2010) Material de apoyo. Certificaciòn de coaches Q 1: Mèxico: Quidam Global
Milanese, R. y Mordazzi, P. (2008) Coaching estratégico. Barcelona: Herder
Orama L. , A. y Andùjar R. , C. (2011) Coaching, inteligencia emocional y bienestar: el nuevo trinomio para la transformaciòn social. En G. D. Aguilar Sch. y L. Oblitas G. Psicologia del Bienestar y la felicidad. Bogotà: Psicom editores
Peltier, B. (2001) The Psychology of executive coaching. Theory and Applications. Nueva York: Routledge
Rowley, A. (2007) Leadership Therapy inside the mind of Microsoft. Nueva York: Palgrave Macmillan
Schutz, W. (2005) The Human Element. San Francisco: Business Consultants Network
Srivastra, S. y Cooperrider, D. L. (1990) Appreciative Management and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass
Tamm, J. y Luyet, R. (2004) Radical Collaboration. Nueva York: Harper Collins
Vera P. , B. (2008) Psicologìa positiva: una nueva forma de entender la psicologìa. Calamar ediciones.
www. e-quidam. com
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