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Última actualización web: 04/12/2022

El equipo un instrumento dentro de la cultura laboral.

Autor/autores: Mª Consuelo Carballal Balsa
Fecha Publicación: 01/01/2003
Área temática: Enfermería .
Tipo de trabajo:  Comunicación

RESUMEN

Dentro de nuestro entorno sociocultural, las personas están tan impregnadas del modelo organicista de la enfermedad que la manera de sentir pensar y relacionarse no es tenida en cuenta y se traslada la responsabilidad de la solución de las dificultades a los demás.

El mundo laboral en el medio sanitario no es ajeno a esta realidad y se fantasea con soluciones mágicas para las distintas dificultades organizativas, sin tener en cuenta las características y las posibilidades de los propios protagonistas de dichos escenarios.

Los puntos de análisis que se proponen en este trabajo son:

· La cultura organizativa, entendida esta como el lenguaje, los valores, las creencias y las costumbres de la organización.
· El equipo como instrumento dentro de una nueva cultura organizativa.
· Factores necesarios para un cambio de cultura. organizativa.
· Factores para el desarrollo de la capacidad de participación en el equipo.
· Elementos clave en la vida del equipo.

Palabras clave: Cultura organizativa, Equipo, Participación


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El equipo un instrumento dentro de la cultura laboral.

(The equipment an instrument within the occupational culture. )

Mª Consuelo Carballal Balsa.

Complejo Hospitalario "Arquitecto Marcide. -Prf. Novoa Santos".
Carretera Sanpedro- Catabois. 15405- Ferrol.
Supervisora de Formación Continuada e investigación.
Vicepresidenta de la AESM.

PALABRAS CLAVE: Cultura organizativa, Equipo, Participación.

(KEYWORDS: Organizational culture, Equipment, Participation. )
 
[16/2/2003]


Resumen

Dentro de nuestro entorno sociocultural, las personas están tan impregnadas del modelo organicista de la enfermedad que la manera de sentir pensar y relacionarse no es tenida en cuenta y se traslada la responsabilidad de la solución de las dificultades a los demás. El mundo laboral en el medio sanitario no es ajeno a esta realidad y se fantasea con soluciones mágicas para las distintas dificultades organizativas, sin tener en cuenta las características y las posibilidades de los propios protagonistas de dichos escenarios. Los puntos de análisis que se proponen en este trabajo son: · La cultura organizativa, entendida esta como el lenguaje, los valores, las creencias y las costumbres de la organización. · El equipo como instrumento dentro de una nueva cultura organizativa. · Factores necesarios para un cambio de cultura. organizativa. · Factores para el desarrollo de la capacidad de participación en el equipo. · Elementos clave en la vida del equipo.

Abstract

Within our environment sociocultural, the persons are so impregnated of the model organicista of the disease that the way of feeling to think and be related is not had in account and is moved the responsibility of the solution of the difficulties to the other. The occupational world in the sanitary means is not detached from this reality and is daydreamed with magic solutions for the different organizational difficulties, without taking into account the characteristics and the possibilities of the own said stage protagonists. The analysis points that are proposed in this work are: · The organizational culture, understood this as the language, the values, the beliefs and the mores of the organization. · The equipment as instrument within a new organizational culture. · Necessary factors for a culture change. organizational. · Factors for the development of the participation capacity in the equipment. · Key elements in the life of the equipment.



CONTENIDOS:

· La cultura organizativa, entendida esta como el lenguaje , los valores, las creencias, y las costumbres de la organización.
· Cambios en la organización.
· El trabajo en Equipo.
· Metodología del trabajo en equipo
· Puntos de especial atención.
· Factores para el desarrollo de la capacidad de participación en el equipo.

 

La cultura organizativa

Dentro de nuestro entorno sociocultural, las personas están tan impregnadas del modelo organicista de la enfermedad que la manera de sentir pensar y relacionarse no es tenida en cuenta y se traslada la responsabilidad de la solución de las dificultades a los demás.

El mundo laboral en el medio sanitario no es ajeno a esta realidad y se fantasea con soluciones mágicas para las distintas dificultades organizativas, sin tener en cuenta las características y las posibilidades de los propios protagonistas de dichos escenarios.

Al hablar de cultura organizativa o cultura del mundo laboral nos tenemos que referir a una serie de aspectos como son, el lenguaje, los valores, las actitudes, las creencias, y las costumbres de dicha organización. Al tomarlas en su conjunto confieren a cada una de ellas " un sabor único". Deal y Kennedy (1982) la definen en el sentido de: " Como hacemos las cosas por aquí".

Furnhamm y Gunter (1993) destacan tres características de la cultura organizativa:

· La cultura de una organización se puede rastrearse a menudo hasta sus fundadores.
· Con frecuencia se desarrolla fuera de la experiencia de una organización en contacto con el medio externo.
· Se desarrolla a partir de la necesidad de mantener relaciones laborales eficientes entre los empleados.
Los procesos de comunicación están muy arraigados dentro de la cultura organizativa, ya que la cultura se transmite a través de la comunicación. Los nuevos miembros aprenden el lenguaje y la conducta apropiada dentro de cada grupo, escuchan sus historias y leyendas y observan los rituales de la organización.

Schneider (1996) piensa que las personas que componen una organización son quienes mejor definen su cultura. Los trabajadores no son actores que cumplen determinados roles en una cultura establecida, sino que la personalidad, valores e intereses de esas personas a lo largo del tiempo son lo que hace que la organización sea lo que es. Propone lo que llama el círculo ASA ( atracción-selección-agotamiento. El ciclo ASA describe que las personas con valores similares son atraídas a ciertas organizaciones (atracción) y aceptadas en las mismas (selección). Si las personas no encajan en el modelo de valores compartidos terminarán por dejar la organización (agotamiento).

 

Cambios en la organización

Cuando la conducta o comportamiento de la organización ya no sirve para conseguir sus principales objetivos, se hace necesario que la organización se comporte de forma diferente.

Un cambio en la conducta de la organización necesita un cambio en la cultura de la organización. Con frecuencia es difícil introducir un cambio en la cultura de una organización porque necesita modificar los valores y creencias subyacentes que han guiado desde hace mucho tiempo a la organización.
Distintos autores han identificado los siguientes rasgos fundamentales del proceso de cambio:

· Un líder fuerte: Es uno de los factores más importantes para llevar a cabo y mantener el cambio cultural. Es fundamental que ellos no renuncien al plan de cambio. Durante el proceso pueden aparecer nuevos lideres.
· Una clara visión de lo que se necesita hacer: El proceso de cambio cultural es mas importante que el producto. El proceso de visión conlleva no sólo proyectar el destino, sino generar un compromiso de todos los miembros de la organización para ser actores del proceso de cambio.
· Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo: Es necesario pasar a la acción. Los nuevos procedimientos de trabajo ayudan a romper la fidelidad a los viejos valores. Es necesario pasar a las operaciones basadas en los equipos los cuales es posible que necesiten también grandes cambios.

 

El trabajo en equipo

Una de las propuestas que sugerimos como cambio de cultura organizativa en nuestro medio hospitalario es la necesidad de El TRABAJO EN EQUIPO entendido como una instrumento para llevar a cabo los cuidados, desarrollado con una metodología determinada.

En primer lugar plantearemos porque lo consideramos una necesidad:

· Para los puc (paciente / usuario / cliente).
o Por la policausalidad de las dificultades que plantean cada vez más frecuentemente
o Ante la imposibilidad de abarcar todos los saberes un mismo profesional
o Por el cuestionamiento de las respuestas clásicas que dimos hasta el momento
o Todo lo anterior implica demandas masivas: soluciones, escucha, apoyo, explicaciones, etc.

· También lo es para los profesionales porque:

o Es un espacio de contención de sus ansiedades.
o Permite la elaboración de la herida narcisista por la insuficiencia del propio saber.
o Evitará de las fantasías omnipotentes de capacitación de algunos profesionales.
o Es una exigencia ética y una necesidad científica de investigación hacia dentro de los fenómenos que en el mismo ocurren.

· Para el entorno:
o Para que pueda tener un resultado hacia fuera es necesario que las fuerzas estén integradas hacia dentro.
o Cada que cada uno tire por su lado pero en la misma dirección que sus compañeros.

Antes de continuar es necesario que aclaremos que entendemos por TRABAJO EN EQUIPO. Para afirmar lo que es, quizás el recordar lo que no es nos aporte alguna claridad:

• NO ES:

– trabajar juntos.
– pertenecer al mismo departamento.
– reunirse.
– ser amigos.
– ser colegas.
– preguntarse ¿qué me será mas rentable: colaborar o competir?

Entonces, QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO:

• Es interdependencia: convicción de viajar en el mismo barco.
• Exige una apuesta personal, una implicación de los miembros.
• Convicción de que uno es más competitivo y competente estableciendo colaboración con el otro pero no por generosidad ni dejación.
• Obtengo más dando.

Para plantear una nueva metodología de trabajo en equipo son necesarias una serie de MODIFICACIONES INDIVIDUALES como son:

• Salir de su rol rutinario y esteriotipado.
• Sentir la necesidad de agruparse con otros profesionales con compromiso de intercambio.
• Vencer la resistencia al cambio.
• No dejar el esfuerzo en manos de los otros
• NEGOCIACIÓN DEL ROL: Consiste en establecer una serie de demandas mutuas con el fin de contratar las modificaciones que cada uno se compromete a realizar en su mutua relación laboral, con el fin de facilitar el trabajo de los roles fronterizos.

La siguiente pregunta es ¿QUÉ HACE EL EQUIPO?, principalmente :

• La institución encarga una tarea a un grupo de profesionales.
• El equipo ha de socializar el encargo.
• Distribuyendo roles pone en marcha acciones para lograr los objetivos propuestos.  

 

Metodología del trabajo en equipo

Ya es el momento de plantearnos ¿qué método de trabajo en equipo desarrollaremos?. Tendremos en cuenta 12 apartados ( Blake, Mouton, Allen, 1993):

1. - Las órdenes: ¿Cómo se dan las ordenes?, ¿de quien provienen?, ¿como son tomadas las sugerencias?, ¿que cantidad de ordenes se dan al día / semana /mes?. Son claras las instrucciones para cumplirlas?.

2. -Las reuniones: ¿Existen las reuniones de equipo?, ¿?tienen periodicidad?, ¿ hay intercambio de opiniones?, ¿quién las convoca?, ¿el orden del día esta prefijado?, ¿de donde parte el orden del día?, ¿ que asuntos se tratan, asuntos personales / colectivos?, ¿todos lo miembros pueden dar información?.

3. -Los conflictos: ¿Quedan ocultos o disfrazados, por efecto de las maniobras de sus miembros? , ¿se toman posturas?, ¿ los puntos de desacuerdo se exponen de formas razonada y se llegan a un acuerdo?, ¿los miembros del equipo son capaces de retroceder en sus posturas para ceder a favor del grupo?, ¿se utiliza la posición jerárquica para cortar los conflictos?.

4. - Los objetivos: ¿ Se plantean para cumplir las exigencias de los superiores?, ¿son impuestos y se consideran definitivos?, ¿se pactan con los miembros del equipo?, ¿se espera que los acepten con entusiasmo?, ¿se trabaja según les parece y sen tenerlos en cuenta?.

5. - Las innovaciones: ¿ Cómo son recibidas las nuevas innovaciones?, ¿es probable que se lleven a cabo?, ¿la creatividad y la innovación son estimuladas ?, ¿hay una oposición clara a todo lo nuevo?, ¿la aceptación de lo nuevo es una forma de congraciar a los superiores, que sean importantes es algo secundario?.

6. - La comunicación: ¿La información siempre se presenta filtrada?, ¿ se da la información de una forma que fomenta la conformidad, no el dialogo o la discusión?, ¿las ideas se exponen de forma cauta para no dar la impresión de que se está en contra?,
¿la comunicación adopta la forma de directrices de lo que "se necesita saber"?.

7. -La descripción de los trabajos: ¿Se anima a los trabajadores a que interpreten sus obligaciones de forma que les resulten agradables?, ¿la asignación de las tareas ha evolucionado basándose en la tradición, en los precedentes, más que en la propia naturaleza de las tareas?, ¿los miembros del equipo defienden su posición y procuran expandir sus esferas de influencia?, ¿las responsabilidades están compartimentadas?.

8. -La delegación: ¿El grado de autonomía es función de la capacidad individual?, ¿ La asignación de los trabajos es mecánica?, ¿los miembros del equipo rivalizan por algunas tareas que son consideradas mejores?, ¿los proyectos se llevan acabo según lo que cada uno quiere sin tener en cuanta la competencia?.

9. - La calidad: ¿ Hay normas de calidad?, ¿las normas de calidad son el reflejo de lo que el jefe quiere?, ¿todos los miembros se adhieren de forma plena ?, ¿se pone énfasis en la calidad máxima, los métodos no importan?, ¿la calidad se considera un medio para obtener reconocimiento?, ¿las normas de calidad se aceptan de palabra pero no afectan a las acciones?.

 

10. - Valoración de la realización: ¿Las revisiones de la realización se centran en las debilidades y los fallos?, ¿Las revisiones se centran en la alabanza a la sumisión? , ¿las valoraciones son superficiales y no se profundiza en el porque de los fallos?, ¿las revisiones se centran sólo en lo que perjudica la imagen del equipo?.

11. -Espíritu de Equipo: ¿Se trata de una reunión de amigos y no de un equipo?, ¿los miembros están más preocupados por la propia conservación del puesto que por las actividades del equipo?, ¿las interacciones son cálidas y amistosas pero contribuyen poco a mejorar la realización. ?, ¿se hacen favores, con el entendimiento implícito que serán devueltos?, ¿la cohesión y lealtad del equipo da lugar a la ayuda mutua, cuando es necesaria?. ¿la coordinación queda asegurada por el jefe, que anima a los miembros a aceptar lo que se les pide sin quejas?.

12. -Dedicación: ¿ Los miembros se dedican a desarrollar sus intereses sin pensar en las metas del equipo?, ¿se corresponde manera positiva cuando los miembros ejecutan sus tareas de la forma que se espera?, ¿la dedicación se deriva del aprecio de las relaciones humanas que se han establecido gracias al trabajo?, ¿la dedicación procede del prestigio que supone ser miembro de cierta categoría? ¿los miembros permanecen en el equipo por el dinero y las retribuciones, no hay interés por el éxito del equipo?.

 

En función de esto tendrá unas AREAS DE RESULTADOS que se manifiestan en la :
• Productividad
• Creatividad.
• Satisfacción.

Según estos apartados tendremos distintos TIPOS DE EQUIPOS que se reflejan en la
CUADRÍCULA DEL TRABAJO EN EQUPO (ver figura tomada de Blake, Mouton, Allen, 1993) . en uno de los ejes esta el Interés por la producción y en el otro el Interés por las personas.




Cada uno de los distintos equipos tendrá unas características:

9. 1: Máximo interés por la producción , mínimo interés por las personas

• El interés individual y colectivo por los resultados predomina sobre el interés por las personas.
• El estilo operativo resultante tiene probabilidades de ser conflictivo, tiránico, antagónico, competitivo y crítico.

1. 9:Mínimo interés por la producción, máximo interés por las personas

• La promoción de los buenos sentimientos tiene preferencia sobre los resultados operativos.
• Se interesan por las recompensas y ventajas, las condiciones de trabajo, la comodidad, la amabilidad, la evitación de conflictos.

1. 1 : Mínimo interés por la producción y por las personas

• La supervivencia es la característica de estos equipos.
• Se calculan las reacciones para asegurar la conformidad con las ordenes y los objetivos que vienen de arriba.
• Autoprotección, individualismo y escaso riesgo.

5. 5:Grado medio de interés por la producción y por las personas

• Creación de un sentido de equipo al lograrse la estabilidad.
• Se hace uso de reglas y normas para minimizar los conflictos, y asegurar la aceptabilidad y la conformidad a la empresa y a cada uno de los miembros.

9. 9:Interés por personas y producción en un nivel elevado

• Orientados hacia la consecución de objetivos.
• Buscan resultados por medio de la participación, la implicación y el compromiso de todos.

9+9:Paternalista

• Elevado interés por la producción y las personas de forma consecutiva.
• Buen trato hacia el personal: ventajas, sueldos con corriente subterránea de control.
• Polarizado hacia el líder o la organización
• Hay recompensas por la sumisión. Obedecen por un precio.
Oportunismo
• Varios estilos de forma intercambiable:
• 5, 5 hacia los compañeros.
• 9, 1 hacia los subordinados.
• 1, 9 hacia los de mayor autoridad.
• El objetivo es llegar a la cima.
• Prima lo individual sobre el equipo.

Para saber con que tipo de equipo nos encontramos podemos realizar un DIAGNÓSTICO DEL EQUIPO el cual se realiza en base a 12 puntos:

• Ordenes, Reuniones, Conflictos, Objetivos, Innovaciones, comunicación, Descripción de los trabajos, Delegación, Calidad, Valoración de la realización, Espíritu de Equipo, Dedicación.

Para cada uno de los tipos de equipo cada uno de estos puntos tendrá unas determinadas características, que serán valoradas por los miembros del mismo dando una puntuación del 1 al 9.


Puntos de atención especial

Debemos de recordar que no podemos dejar al azar las medidas de control de calidad de nuestras actuaciones pensando que la mejor manera de ser competitivos (hacia fuera) es siendo competentes ( hacia dentro).
Existen una serie de puntos con los que seremos especialmente cuidadosos. Entre ellos:

LA INFORMACIÓN:

• Nunca es inocente, la que no sirve estorba.
preocupación tanto por darla como por recibirla.
• Los datos positivos son tan útiles como los negativos.
• La información es la base de los procesos decisionales.
• Recibir información es reconocer la existencia de conocimientos por parte del otro.
• Escuchar no significa dar la razón, significa comprender.
• Las preguntas no son inocentes, siempre encierran hipótesis previas.

 

EL LIDER:

• El líder tratará de facilitar en las personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan por si mismas ir superando las metas que consiguen alcanzar.
• Influir no es argumentar, a veces basta con escuchar.
• La capacidad para influir es directamente proporcional a la flexibilidad para dejarse influir.

LA MOTIVACIÓN:

• No confundir con el entusiasmo.
• Están motivados cuando están activados, cuando aceptan retos, cuando trabajan de manera satisfactoria.
• Surge de la PARTICIPACIÓN Y DE LA IMPLICACIÓN.


Factores par el desarrollo de la capacidad de participación en el equipo

La sabiduría convencional sugiere que la eficacia se consigue con un líder fuerte, una misión clara y unos subordinados técnicamente competentes. Sin embargo, para que un equipo alcance un estado de sinergia se precisan más factores. La cuestión clave es cómo actúan conjuntamente las partes; en una palabra: participación. Es el aspecto esencial de la productividad, la creatividad y la satisfacción. Si se reprime o se desalienta la participación, entonces parte de los recursos del equipo permanecen inutilizados. Y lo que es aún más importante, la carencia de participación restringe el potencial de creación de soluciones: aquellas que nadie es capaz de captar en la fase inicial pero que se podrían deducir de la resolución de posturas opuestas.

No obstante, ni siquiera el deseo de participar o de poder participar resulta suficiente. La participación implica la adquisición de una serie de capacidades por parte de los miembros del equipo. Con bastante frecuencia dichas capacidades suelen estar debilitadas o subordinadas por una larga experiencia de inhibición. Imaginémonos un joven con un deseo imperioso de conducir un automóvil. Puede que el deseo esté ahí, pero debe aprender una serie de técnicas para realizar de manera satisfactoria el deseo. El haber ido en automóvil puede resultar útil pero el participar activamente como conductor en el ajetreado tráfico de hoy en día supone algo más que "haberse ijado". Hay ejemplos de equipos que han "vuelto a nacer", en el sentido de que han llegado a comprender de una forma más precisa donde están y a dónde quieren llegar, y disponen de los medios para hacerlo. No obstante, la probabilidad de una transición sin altibajos aumenta mucho con un acercamiento sistemático y fundamentado en la teoría a las técnicas de participación.

De forma similar, un miembro de un equipo puede estar convencido de la necesidad de un cambio, y tener un auténtico deseo de pasar a un equipo más productivo y deseable. En este caso, son dos los puntos claros: cómo es el equipo actualmente y cómo desea que sea. Lo que resta es desplazarse del uno al otro empleando un proceso y dirigiendo dicho proceso de forma coherente. El proceso es la formación del equipo. Su coherencia como método de cambio depende del desarrollo de la capacidad para participar eficazmente por parte de los miembros del equipo. Dicha capacidad resulta esencial para efectuar la transición del estado actual al estado deseado o ideal.

La participación eficaz tiene como resultado un mayor flujo de ideas y de perspectivas, y exige métodos firmes para manejar las diferencias que puedan aparecer. Al abordar el equipo el manejo de más información y mayor diversidad de opinión, las técnicas para operar de modo eficaz de modo resultan esenciales. Los siguientes puntos reflejan el trabajo en equipo cuando la capacidad de participación está ampliamente desarrollada:

· El ambiente del equipo es tal que invita a la aportación o estimula a quienes carecen de ella.

· Las aportaciones se presentan a conciencia y con claridad.

· Las técnicas de escucha sirven a las aportaciones a fin de registrarlas y reconocerlas.

· La discusión es abierta y las ideas chocan de forma elástica, sin "hacer mella" en aquellos participantes cuyas ideas se ven rechazadas por razones lógicas.

· Las decisiones son racionales y se basan en datos, para lograr la comprensión y el compromiso.

· Los sentimientos se consideran como elementos vitales y legítimos del intercambio social.

· Hay plena sinceridad, lo que permite las reacciones abiertas.

· Las críticas se hacen para comprender lo que está sucediendo y para modificar el carácter o el contenido de la discusión en caso necesario.


· Antons, K. Práctica de la dinámica de grupos. E. Herder, 4ª E. Barcelona 1990.
· Blake, R. R. y otros. El Trabajo en Equipo. ¿Qué es y cómo se hace?. Ediciones Deusto, S. A. Bilbao. 1993.
· Borrell, F. Cómo trabajar en Equipo y relacionarse eficazmente entre jefes y compañeros. Ediciones Gestión 2000, S. A. Barcelona, 1. 996
· Fritzen, S. J. La ventana de Johari. E. Sal Terrae. Cantabria. 1. 987.
· Fornés, V. J. Ponsell V. E Guasp S. E. ansiedad - estrés en Enfermería Revista rol de Enfermería vol. 24 (1). Enero 2001.
· Fundación Mapfre. Manual de Ergonomía Ed. Mapfre. 1995.
· Hostie, R. Técnicas de dinámica de grupo. Publicaciones ICCE. 7ª E. Madrid, 1987.
· Lamata, F. y colaboradores. Marketing sanitario. Ed. Díaz de Santos, 1994.
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· Muchinsky, P. M. psicología aplicada al trabajo. Ed. Paraninfo- Thomson Learning. Madrid 2000.
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· Oborne, D. J. Ergonomía en acción. adaptación del medio de trabajo al hombre. Ed. Trillas.
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· Touzard, H. La mediación y la solución de los conflictos. E. Herder. Barcelona, 1981.
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· Warr, P. Ergonomia aplicada. Ed. Trillas. Mexico 1993.
· Wisner, A Ergonomia y Condiciones de Trabajo. Ed. Humanitas.


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